На вопросы о том, какими компетенциями должен обладать современный менеджер, отвечает Марина Велданова, профессор бизнес-практики, директор Центра развития здравоохранения Школы управления СКОЛКОВО.
Управленческие компетенции — это набор знаний, навыков и личных качеств, который позволяет руководителю добиваться результата через работу других людей: ставить цели, организовывать процессы, принимать решения, мотивировать команду и контролировать исполнение. От профессиональных компетенций специалиста они отличаются предметом: специалист управляет задачей, руководитель — людьми и системой, в которой эти задачи выполняются.
Может ли управленец дружить с сотрудниками?
Когда мы говорим про задачи управленца, то существует как минимум четыре обязательных элемента:
- постановка цели,
- организация процессов,
- мотивация сотрудников,
- контроль выполнения задач.
Далее, надо выбрать такой стиль руководства и корпоративную культуру, которые позволяют выполнять все это наиболее эффективно. Если руководитель находится в дружеских отношениях с сотрудниками, то он, скорее всего, является демократическим лидером в культуре, основанной на доверии и взаимопонимании. Это поможет ему быть эффективным для выполнения определенных задач, позволяющих делегировать, давать достаточно времени для достижения цели, предполагая высокую степень определенности.
Если же ситуация авральная, кризисная, нестандартная, то такой стиль и культура могут оказаться не самыми эффективными, и дружба повредит организации.
Таким образом, для возможности быть более гибким и эффективным лучше не формировать у сотрудников ощущение дружеских отношений, а сохранять определенную независимость и авторитет в их глазах. При этом важно сохранять доверие и прозрачность в отношениях.
Какие метанавыки нужно развивать лидеру?
Лидера отличают как минимум два метанавыка: понимание себя и понимание других.
В отличие от чисто функциональных компетенций, которые можно натренировать через повторения и шаблоны, эти навыки требуют развития таких черт человека, как рефлексия, эмпатия, способность безоценочно слушать и понимать себя и других. По сути, здесь имеет место развитие зрелости и мудрости человека, расширение его мировоззренческого горизонта, понимание своей системы ценности и убеждений, умение понимать ценности и убеждения других людей.
Метанавыки руководителя — это навыки более высокого порядка, которые определяют, как человек осваивает и применяет все остальные навыки: способность понимать себя, понимать других и перестраивать собственное поведение под ситуацию.
Поставили руководить мужским коллективом, я женщина и младше. Уважения нет, как быть?
Пол и возраст не являются однозначным источником или барьером для уважения или его отсутствия. Чаще имеют место так называемые проекции, то есть отношение к каким-либо фактам исходя не из их сути, а из шаблонов или опыта (часто негативного). «Женщина и младше – не профессионал и не лидер», «мужчина и старше – опытный и мудрый» – это социальное стереотипирование облегчает наше реагирование на различные события, но и создает слепые пятна в отношении к себе и другим.
Говоря конкретно о «женщина и младше», я бы рекомендовала, во-первых, исключить гендерную тему вообще из коммуникации, чтобы не «приглашать» команду делать такое стереотипирование. Далее, надо точно проанализировать ключевые ценности команды, что для нее важно, и постараться продемонстрировать свое соответствие этим ценностям. Не скрою – иногда имеет место теневое лидерство в таких командах. Тогда надо понять, кто играет роль «серого кардинала», постараться договориться с этим человеком, а если не удается – вывести его из команды.
Сколько книг и новых материалов в год нужно изучать, чтобы оставаться «в повестке»?
Читать надо постоянно. И это вопрос не количества книг, а ценности для сознания – постоянно находиться в осмыслении своего и чужого опыта, в развитии навыка вербализации событий и идей, формировании новых нейронных связей. Полезно отслеживать, что появляется в информационном пузыре вашей социальной группы или профессиональной среды. Нужно это для того, чтобы лучше понимать происходящее в вашем окружении.
Также обязательно советую проходить актуальное для вас обучение хотя бы раз в два года.
Как держать баланс между работой и личной жизнью? Упор то в одно, то в другое
Сперва дайте себе определение работы и личной жизни. Вы на работе живете не своей жизнью? Или она для вас не ценна? Тогда просто меняйте ее. Жизнь – единое целое, и вопрос может возникать только в том, сколько времени и сил мы готовы уделять той или иной деятельности. Временно баланс – иллюзия, так как в разные моменты жизни у нас разные приоритеты, цели и эмоции. Важно находить смысл во всем, что мы делаем, развиваться, иметь максимальное количество источников позитивных эмоций. Именно это определяет все пропорции в нашей жизни, а не поиски обманчивого баланса.
Перехожу из финансов в медицину на руководящую должность. Как адаптироваться и не навредить?
Самый хороший способ быстро адаптироваться – уметь наблюдать, слушать и чувствовать. Другие люди, другие клиенты, другая культура. Дайте себе время (4-6 месяца) на наблюдение за командой, организацией, клиентами, средой. Это не значит, что вы должны сидеть сложа руки: работа никуда не денется. Но вы должны дать себе время на беседы, встречи, чтение, анализ. Какие ценности ваши и новой среды совпадают? Опирайтесь на них. Каковы основные боли ваших клиентов? Сфокусируйтесь на них. В чем ваша уникальность? Постройте собственное позиционирование в новой среде.
Чтобы применить эти советы к своей ситуации, полезно понимать, из каких компетенций складывается работа руководителя и как оценить собственный уровень.
Кто такой современный управленец
Современный управленец — это руководитель, который добивается результата через людей в условиях, когда сами условия постоянно меняются. Технологии обновляются быстрее, чем накапливается опыт, проекты живут короче, а сотрудники ждут от работы смысла и влияния на результат. Его отличает способность менять стиль управления под ситуацию. Стиль, который сработал однажды, перестает быть опорой.
Прежняя модель строилась на контроле: руководитель знал больше подчиненных, раздавал задания и проверял исполнение. Модель контроля держалась на трех условиях, которые перестали выполняться. Руководитель больше не главный носитель экспертизы, потому что квалифицированные сотрудники часто разбираются в своей области глубже него. Решения, принятые на старте проекта, устаревают до его завершения. Люди с высокой квалификацией уходят оттуда, где их роль сводится к исполнению.
Как в ответ на это меняется управленческая парадигма и почему все управляют всеми, разбирают эксперты программы «СКОЛКОВО Практикум».
Отсюда три признака, по которым современного управленца можно отличить от управленца прежней модели. Он распределяет ответственность, а решения принимает там, где есть информация, и оставляет за собой те решения, которые никто другой принять не может. Он рассматривает собственное развитие как рабочую задачу: читает, учится, пересматривает свои убеждения, потому что вчерашний опыт перестал быть гарантией завтрашнего результата. Он понимает себя и других: знает, как его состояние и ценности влияют на решения, и умеет увидеть ценности команды за ее функциями.
Управленцем в этом смысле может быть и руководитель отдела из пяти человек, и собственник компании. Различается масштаб решений, а набор компетенций один.
Ключевые компетенции современного управленца
Компетенции удобно делить по объекту управления: результат, люди и сам руководитель. Такое деление помогает увидеть, где именно у руководителя пробел, потому что провалы на этих трех уровнях выглядят по-разному и лечатся по-разному.
Управление результатом. Сюда входят целеполагание, принятие решений и организация процессов. Целеполагание — умение перевести намерение в цель, у которой есть измеримый результат, срок и владелец. Принятие решений — умение собрать информацию, сформулировать альтернативы и критерии выбора, а затем выбрать и принять ответственность за выбор; как устроен разумный подход к управлению и принятию решений, разбирается в материале СКОЛКОВО Медиа.
Организация процессов — умение выстроить работу так, чтобы результат не зависел от ежедневного вмешательства руководителя. Слабость на этом уровне видна по срывам сроков, решениям, которые переносятся, и задачам, которые возвращаются к руководителю после передачи.
Управление людьми. Делегирование, мотивация, обратная связь и развитие команды. Делегирование в точном смысле — передача полномочия принимать решение в оговоренных границах. Поручение задачи без такого полномочия делегированием еще не является. Мотивация — понимание, что для конкретного человека ценно в работе, и построение работы с учетом этого. Обратная связь — регулярный разговор о результатах и поведении, который сотрудник может использовать. Развитие команды — подбор и рост людей под задачи, которые появятся у компании завтра, а также под текущие. Слабость здесь видна по текучести сильных сотрудников, по тому, что команда ждет указаний, и по тому, что руководитель сам закрывает любой участок, когда кто-то выбывает.
Управление собой. Рефлексия, обучаемость, эмоциональная устойчивость и гибкость стиля. Рефлексия — привычка разбирать собственные решения: что сработало, что нет и почему. Обучаемость — постоянное чтение и обучение как часть работы. Эмоциональная устойчивость — способность принимать решения в кризисе, не передавая команде собственную тревогу. Гибкость стиля — умение быть демократичным лидером в спокойной ситуации и директивным в авральной, не теряя доверия команды. Слабость на этом уровне заметить труднее всего, потому что она проявляется через два предыдущих: как повторяющиеся ошибки одного типа и как конфликты, которые воспроизводятся с разными людьми.
| Уровень | Компетенции | По какому признаку видна слабость |
|---|---|---|
| Результат | Целеполагание, принятие решений, организация процессов | Сроки срываются, решения откладываются, переданные задачи возвращаются к руководителю |
| Люди | Делегирование, мотивация, обратная связь, развитие команды | Уходят сильные сотрудники, команда ждет указаний, руководитель незаменим на любом участке |
| Сам руководитель | Рефлексия, обучаемость, эмоциональная устойчивость, гибкость стиля | Повторяются ошибки одного типа, конфликты воспроизводятся с разными людьми |
Ни один из трех уровней не заменяет другие. Руководитель с сильными процессами и слабой обратной связью получает исполнительную, но пассивную команду. Руководитель с сильной эмпатией и слабым целеполаганием получает команду, которая хорошо себя чувствует и не понимает, куда движется.
Как оценить свою управленческую эффективность: чек-лист
- Сравните результат с целью, которую ставили в начале периода. Возьмите цели, зафиксированные письменно, и по каждой ответьте: достигнута, достигнута частично, не достигнута, и что именно помешало. Если целей в письменном виде нет, это первый результат проверки: оценивать эффективность без зафиксированной цели невозможно.
- Посчитайте, сколько решений за период приняли вы лично, а сколько — команда без вас. Выпишите значимые решения месяца и отметьте, кто их принял. Руководитель, через которого проходит каждое решение, ограничивает скорость команды своей пропускной способностью. Признак здоровой картины: решения, для которых у сотрудника есть информация и полномочия, принимаются без вас, а к вам приходят те, что требуют вашего уровня ответственности.
- Проверьте, что происходит с работой, когда вас нет. Вспомните последний отпуск или командировку: какие вопросы ждали вашего возвращения, какие сроки сдвинулись, кому звонили. Участок, который останавливается без руководителя, показывает, где полномочия не переданы или не приняты.
- Посмотрите на движение людей в команде. Кто ушел за период и почему, кто вырос в должности или в задачах, кого вы хотели бы удержать и что для этого сделали. Уход сильных сотрудников при сохранении слабых — сигнал о том, что система мотивации и обратной связи работает не в ту сторону.
- Оцените обратную связь, которую вы даете и получаете. Вспомните последний разговор о результатах с каждым прямым подчиненным: когда он был, что сотрудник изменил после него. Затем ответьте, когда вы в последний раз получали неудобную обратную связь от команды и как на нее отреагировали. Руководитель, которому никто не возражает, лишен важного источника информации.
- Найдите повторяющиеся проблемы. Выпишите сбои за период и отметьте те, что случались раньше: тот же тип конфликта, тот же срыв срока, та же ошибка в передаче задачи. Повтор указывает на причину системного уровня, которую разовыми решениями не закрыть.
- Ответьте, что вы изменили в своей работе за период. Что прочитали, чему научились, какое собственное убеждение пересмотрели, какой стиль применили впервые. Пустой ответ показывает, что управленческий опыт накапливался, но не осмыслялся. Следующий период в таком случае пройдет по той же схеме.
Современные управленческие компетенции: частые вопросы
Чем отличается управленец от менеджера и руководителя и можно ли совмещать все три роли?
В деловой речи эти слова используются как синонимы, а различие между ними условное и держится на том, что каждое подчеркивает. Руководитель — это позиция: у человека есть подчиненные и формальные полномочия. Менеджер — это функция: человек управляет процессами, ресурсами и сроками, и у него может не быть подчиненных, как у менеджера проекта. Управленец — это профессия: человек, для которого управление стало основной компетенцией независимо от отрасли и должности. Совмещать три роли можно и нужно, потому что в реальной работе они не существуют по отдельности: руководитель отдела одновременно управляет процессами и отвечает за людей. Полезнее следить за тем, чтобы ни одна из ролей не поглотила остальные: менеджер, ушедший в процессы, теряет людей, а руководитель, живущий только позицией, теряет управление. О том, как распределяются роли и ответственность на уровне компании, читайте в материале о корпоративном управлении, его моделях и принципах.
Когда необходимо задуматься о переходе на новый уровень?
О переходе стоит думать, когда задачи текущего уровня перестали требовать от вас решений: вы знаете, что делать, до того как посмотрели на данные. Другой признак — вопросы, которые к вам приходят, касаются работы других людей: распределения сотрудников, приоритетов между проектами и конфликтов между подразделениями. Третий — вы замечаете ограничения решений, которые принимают уровнем выше, и можете сформулировать, что сделали бы иначе. Переход на новый уровень не обязательно означает новую должность: иногда это расширение зоны ответственности на том же месте или обучение, которое дает язык для задач следующего уровня. Если решение о переходе принимается из усталости от текущей роли, а не из готовности к следующей, оно рискует воспроизвести ту же усталость на новом месте.
Как эффективно развивать управленческие компетенции?
Управленческие компетенции развиваются в связке трех источников: практика, обратная связь и обучение, и ни один из них не работает без двух других. Практика без обратной связи закрепляет ошибки: руководитель годами делегирует так, что задачи возвращаются к нему, и считает это нормой. Обратная связь без обучения показывает проблему, но не дает способа ее решить. Обучение без практики остается знанием о менеджменте. Рабочая схема: выбрать одну компетенцию на период, применить новый способ действия в реальной ситуации, получить обратную связь от команды или наставника и разобрать результат. Чтение остается постоянным фоном: оно нужно для осмысления своего и чужого опыта и для того, чтобы понимать, что происходит в профессиональной среде. Метанавыки — понимание себя и других — развиваются медленнее функциональных и требуют рефлексии, а не повторения.
Современные управленческие компетенции: кратко
- Управленческие компетенции — это знания, навыки и качества, которые позволяют добиваться результата через других людей. Задачи управленца складываются из постановки цели, организации процессов, мотивации сотрудников и контроля выполнения.
- Современного управленца отличает гибкость стиля. Демократичный стиль и дружеская культура работают в условиях определенности, в кризисе они могут повредить организации. Руководителю полезно сохранять независимость и авторитет, не теряя доверия и прозрачности.
- Компетенции делятся по объекту управления: результат, люди, сам руководитель. Слабость на каждом уровне видна по своим признакам: от срывов сроков до повторяющихся конфликтов с разными людьми.
- Метанавыки — понимание себя и других — растут вместе со зрелостью человека. Их нельзя натренировать повторением, как функциональные компетенции: нужны рефлексия, эмпатия и умение безоценочно слушать.
- Пол и возраст не определяют уважение в команде. Работают проекции и стереотипы, поэтому гендерную тему стоит исключить из коммуникации, опираться на ценности команды и разбираться с теневым лидерством.
- Читать нужно постоянно, учиться — хотя бы раз в два года. Ценность чтения в осмыслении своего и чужого опыта, а не в количестве книг.
- При переходе в новую отрасль дайте себе время на наблюдение. Совпадающие ценности, боли клиентов и собственная уникальность становятся основой позиционирования в новой среде.
- Оценка своей эффективности строится на фактах, а не на ощущениях. Зафиксированные цели, решения без участия руководителя, движение людей в команде и повторяющиеся сбои дают повестку для развития.
Редактор, Школа управления СКОЛКОВО