Установите правильную последовательность принятия решения
Если говорить обобщенно, процесс принятия решений выглядит так:
- собрать изначальную информацию;
- сформулировать альтернативы;
- сформулировать критерии выбора;
- оценить каждую альтернативу по этим критериям;
- выбрать лучшее решение.
Как быть, если все очень плохо, но руководство не понимает?
Вопрос спорный, поскольку обычно руководство как раз все понимает и оценивает ситуацию в целом. Если проблема действительно важная, нужно повысить эффективность коммуникации.
Что я рекомендую делать:
1. Вовлекать как можно большее количество людей, имеющих отношение к принятию соответствующего решения. Не только непосредственное руководство, но и коллег (чтобы те беспокоили уже свое руководство).
2. Подготовиться к встрече с руководителем. Эмоциональные аргументы не сработают, необходимо четко сформулировать аргументы.
3. Использовать принцип «сверху вниз». В классической школе нас учили предоставлять доказательства и делать вывод. Но лучше начать с главного вывода, а потом уже привести аргументы — так будет быстрее.
Какие данные нужно собрать, чтобы а) объединить людей и б) уволить?
Люди очень любят быть частью большого и важного, поэтому, чтобы объединить людей, нужна большая идея. Для начала стоит собрать данные о группе: что важно этим людям, какой у них бэкграунд, опыт работы и т. д. И на основании этого анализа сформулировать общую идею, которая может всех объединить. Причем идея «как нам вместе заработать много денег» — универсальна, но в современном мире гораздо лучше работают идеи из разряда «как вместе сделать этот мир лучше».
Что касается увольнения. Уровень вовлеченности, энергии и желание привносить что-то свое можно увидеть даже после непродолжительной совместной работы. Можно сделать вывод, кто — часть команды, а кто не очень. И, наверное, неправильно решать это на основе каких-то точных данных. По крайней мере, я сталкивался именно с такой деятельностью, которую сложно параметризировать. Если говорить о том, как технически организовать увольнение, это надо делать в строгом соответствии с российским трудовым законодательством.
Дистанция с подчиненными, какой она должна быть?
Корпоративная культура во многом зависит от размера компании и отрасли, в которой работает бизнес. Лично мне кажется совершенно нормальным общение на «ты», открытые двери и пространства, быстрое взаимодействие, прямая коммуникация и т.д. Но это не значит, что мы со всеми сотрудниками становимся близкими друзьями. И это было бы неправильно, потому что личное может мешать принимать профессиональные решения. Упрощение коммуникаций повышает эффективность, но не отменяет классические механизмы управления: планирование, показатели эффективности, отчет по результатам и фактически выполненной работе.
Еще я рекомендую проактивную обратную связь. Она ни в коем случае не должна быть оскорбительной и обязательно должна быть развивающей. Как минимум раз в квартал я обсуждал с сотрудниками свои наблюдения на конкретных примерах, а они озвучивали свои наблюдения относительно меня. В результате мы вырабатывали взаимные рекомендации о том, что можно было бы сделать лучше. Такой разговор не всегда приятен, но очень полезен и сближает, если выполнен правильно.
Главные качества управления?
Уметь разбираться в людях и взаимодействовать с людьми. В первую очередь взаимодействовать с людьми.
Какое обучение в сфере Big Data выбрать, если не планирую работать в ИИ?
С моей точки зрения, любой человек, собирающийся работать на управленческой позиции, должен иметь какое-то представление по этой теме. Потому что большие данные, Advanced Analytics, алгоритмизированные способы принятия решений пронизывают все сферы деятельности. Без базового понимания, как это работает, никому не обойтись. Не могу сказать, что я большой специалист по типам и видам образования в области Big Data. Но, например, SKOLKOVO MMA даст высокий уровень знаний по управленческой аналитике, которые будут полезны любому менеджеру.
