Стратегия голубого океана — это подход к развитию бизнеса, при котором компания создает новое рыночное пространство и спрос. Суть концепции в том, чтобы одновременно повышать ценность предложения для клиента и работать со структурой издержек. Качество продукта здесь лишь один из факторов конкуренции.
Программа Мастер управления бизнесом для руководителей высшего звена | Executive MBA сочетает в себе сочетает в себе экспертизу преподавателей международного уровня с актуальными практиками, рассчитанными на российскую бизнес-реальность.
Подход описали профессоры INSEAD Чан Ким и Рене Моборн в книге «Стратегия голубого океана», вышедшей в 2005 году в издательстве Harvard Business School Press. В основе — исследование более 150 стратегических решений компаний за длительный период.
Центральное понятие концепции — инновация ценности (value innovation): этот подход предполагает перераспределение ресурсов в пользу более значимых для покупателя параметров.
Что подход дает бизнесу. Он переводит внимание с действий конкурентов на вопрос, за что клиент готов платить и какие параметры перестали создавать ценность. Это меняет предмет управленческого обсуждения: вместо вопроса «как обойти соперника» команда отвечает на вопрос «какие параметры отрасли можно убрать без потери спроса».
Что подход не дает. Концепция не гарантирует результата и не заменяет проверку спроса. Она служит рамкой для поиска и проверки стратегических гипотез, у которой есть собственные ограничения.
Чем отличаются голубой и красный океан бизнеса
Красный океан — это существующий, насыщенный рынок с понятными границами и правилами конкуренции. Голубой океан — новое рыночное пространство, где компания стремится создать спрос, в том числе среди тех, кто раньше не покупал в категории.
| Параметр | Красный океан | Голубой океан |
|---|---|---|
| Пространство | Существующие границы рынка | Создание нового пространства |
| Конкуренция | Борьба за преимущество | Стремление сделать прямую конкуренцию менее значимой |
| Спрос | Работа с существующим спросом | Формирование нового спроса |
| Ценность и издержки | Привычный компромисс: выбор между качеством продукта и низкой ценой | Одновременная работа с ценностью и издержками |
Различие не абсолютное. Компания может одновременно работать на насыщенном рынке и проверять новую нишу за его пределами: текущий бизнес дает выручку, а отдельные направления исследуют новый спрос. Управление продуктовой линейкой во многом и состоит в осознанном распределении ресурсов между этими задачами.
Ключевые принципы стратегии голубого океана
В концепции шесть принципов: четыре относятся к разработке стратегии, еще два — к ее реализации. Для поиска нового рыночного пространства особенно важны первые четыре.
Реконструкция границ рынка. Компания смотрит за пределы своей отрасли: на альтернативные отрасли, на другие стратегические группы, на цепочку покупателей, на дополняющие продукты, на функциональную и эмоциональную составляющую, на изменения во времени. Это помогает не ограничивать поиск уже известными отраслевыми рамками и повышает шанс заметить возможности, которые обычно остаются вне поля зрения.
Фокус на общей картине, а не на цифрах. Сначала формулируют новую логику ценности, затем проверяют ее финансовой моделью. Принцип снижает риск планирования: бюджет, собранный до понимания замысла, закрепляет старую логику.
Выход за пределы существующего спроса. Компания анализирует привычный целевой сегмент и причины, по которым другие люди редко пользуются продуктами категории или отказываются от них. Это помогает увидеть потенциальный спрос и понять потребность клиента.
Правильная стратегическая последовательность. Идею проверяют по цепочке: польза для покупателя, цена, издержки, принятие внутри компании и на рынке. Это помогает заранее увидеть, жизнеспособна ли бизнес-модель: даже ценная для клиента идея может оказаться слишком дорогой в реализации или столкнуться с барьерами при запуске.
В совокупности эти принципы показывают, что стратегия голубого океана не сводится к поиску узкой ниши. Задача шире — увидеть новый спрос за пределами привычного рынка и понять, какие параметры предложения нужно изменить, чтобы этот спрос возник.
Инструменты стратегии голубого океана
Инструменты стратегии голубого океана нужны для того, чтобы перейти из области суждений в область сравнимых параметров. Они помогают увидеть, какие аналоги на рынке уже существуют и чем предложение от них отличается. Наличие спроса они не доказывают.
Стратегическая канва
Стратегическая канва — это график, где по горизонтали отложены параметры конкуренции в отрасли — то, во что игроки вкладываются и по чему клиент сравнивает, — а по вертикали уровень предложения по каждому параметру. Близкие кривые игроков указывают на сходство конкурентной логики. Новая кривая ценности имеет смысл тогда, когда заметно расходится с общей, и это расхождение стоит проверять через ценность для клиента.
Метод четырех действий
Для каждого параметра команда отвечает на четыре вопроса:
- Упразднить — какие параметры, принятые в отрасли как обязательные, клиент почти не ценит?
- Снизить — какие можно опустить значительно ниже отраслевого стандарта?
- Повысить — что стоит усилить?
- Создать — какие параметры отрасль прежде не предлагала?
Первые два вопроса работают на снижение издержек, вторые два — на рост ценности. Итог оценивают как единую бизнес-модель, включая влияние изменений на затраты.
Карта полезности (ценности) для покупателя
Карта сопоставляет этапы цикла покупки и факторы полезности — простоту, удобство, снижение риска и другие. Слабо проработанные пересечения подсказывают, где искать нестандартное решение, и помогают оценивать цикл покупки целиком..
Общий потенциальный риск всех инструментов — построить модель на представлениях команды. Поэтому выводы проверяют данными и разговорами как с покупателями, так и с теми, кто отказался от продукта или не рассматривает категорию.
Примеры стратегии голубого океана: от мировых брендов до российского рынка
Классические примеры из книги — цирк Cirque du Soleil, отказавшийся от животных и звездных артистов в пользу театральной драматургии, и производитель игровых приставок Nintendo Wii, который сделал ставку на простое управление для тех, кто раньше в игры не играл. В обоих случаях компании изменили сочетание факторов, влияющих на ценность предложения для клиента и структуру затрат.
ВкусВилл. Российский пример из практики Школы. Компания начала в 2009 году с лавок молочных продуктов «Избенка», а к моменту разбора выросла до более чем тысячи магазинов с оборотом порядка шести миллиардов рублей в месяц и примерно пятьюстами поставщиками. ВкусВилл последовательно пересматривал отраслевые правила: ассортимент, сроки хранения, скидочную логику и работу с обратной связью. Путь не был линейным: в 2013 году компания столкнулась с кассовым разрывом, а устойчивую модель продолжала искать уже в процессе развития.
Artskills. Управляющий собственник компании Денис Добряков столкнулся с задачей планирования поставок на маркетплейс и обнаружил, что системного решения на рынке нет.
«Сегодня ниши для новых продуктов нужно искать на стыке рынка и технологий», — Денис Добряков, управляющий собственник Artskills, выпускник Школы управления СКОЛКОВО.
По данным компании, через сервис проходит около 5 млрд рублей поставок клиентов в год; у одного из брендов недельные продажи выросли примерно втрое, а оборачиваемость склада сократилась со 164 до 35 дней. Это опыт одной компании, поэтому его нельзя считать универсальным доказательством эффективности подхода. Важно другое: продукт вырос из реальной задачи бизнеса, а спрос на решение проверялся на практике.
Общее в примерах — пересборка логики предложения: часть привычных факторов снижается или исчезает, другие усиливаются или создаются.
Как применить стратегию голубого океана в бизнесе
Разберем последовательность, которая помогает довести концепцию до проверяемой гипотезы.
Шаг 1. Построить стратегическую канву своей отрасли. Выпишите параметры, по которым игроки конкурируют и клиенты сравнивают предложения. Проводить анализ нужно по проверяемым данным: цены, состав предложения, условия обслуживания у конкурентов.
Шаг 2. Исследовать спрос за пределами текущей аудитории. Важно понимать потребность не только текущей аудитории, но и тех, кто отказался от категории, пользуется ею вынужденно или решает задачу иначе.
Шаг 3. Применить метод четырех действий. Пройдите по каждому параметру канвы с вопросами «упразднить, снизить, повысить, создать» и соберите новую кривую ценности.
Шаг 4. Проверить стратегическую последовательность. Сначала оцените полезность, затем стратегическую цену, допустимый уровень издержек и барьеры принятия. Обосновать стоимость предложения нужно ценностью для клиента и проверить, сходится ли экономика.
Шаг 5. Проверить гипотезу минимально жизнеспособным продуктом. MVP (minimum viable product, минимально жизнеспособный продукт) не относится к классическим инструментам стратегии голубого океана, но может быть полезен для тестирования. Проверять нужно наиболее рискованное допущение — спрос, поведение, канал, технологию или экономику.
Шаг 6. Масштабировать подтвержденную модель. Новому направлению нужны отдельные владельцы, критерии успеха и правила финансирования. О том, как создать атмосферу для инноваций, стоит подумать до первого конфликта приоритетов.
Типичные ошибки при выходе в голубой океан
- Пустое рыночное пространство принимают за доказательство спроса. Незанятая область может быть возможностью, а может означать, что спрос слишком мал или экономика не сходится.
- Убирают фактор, важный для клиента. Снижение издержек оправдано, если сокращаемый параметр не определяет выбор покупателя.
- Канву строят по представлениям команды. Различия на графике нужно проверить данными и поведением покупателей.
- Новое направление оценивают по правилам зрелого бизнеса. Одинаковые требования к эксперименту и зрелому продукту могут привести к преждевременному отказу от гипотезы.
- Голубой океан считают постоянным состоянием. Отсутствие конкурентов описывает момент, а не свойство ниши. Высокий спрос привлекает внимание рынка, и со временем может появиться сильный соперник. Поэтому стоит понимать, какие элементы модели сложнее воспроизвести.
Как проверить идею перед запуском
Проверка идет по четырем блокам, и последовательность здесь важна: проблемы на ранних этапах могут сделать дальнейшую проверку преждевременной.
Польза. Что именно в опыте клиента становится лучше и на каком этапе — поиска, покупки, использования, обслуживания. Формулировка «удобнее» слишком общая: нужно определить изменение, которое можно проверить.
Спрос. Как сегодня решают задачу те, кто не выбирает существующие предложения? Если они используют менее удобные способы, есть основание дальше развивать проект и проверять готовность платить.
Цена и издержки. Готов ли клиент платить и сходится ли экономика при этой цене? Проверяется расчетом на реалистичном объеме.
Принятие. Что может помешать запуску внутри компании и снаружи: каналы, регулирование, привычки покупателей, интересы собственных подразделений.
Как измерить, что стратегия работает
Финансовый результат нового направления измерять необходимо, но весь прирост выручки нельзя автоматически приписывать одному стратегическому решению. ROI (окупаемость инвестиций) конкретной инициативы можно считать, если определены инвестиции и денежные потоки; жизнеспособность стратегической гипотезы полезно дополнительно отслеживать по нескольким этапам.
| Этап | Что показывает | Примеры показателей |
|---|---|---|
| Ранний, до запуска | Подтверждается ли гипотеза | Доля отказавшихся, которые проявили интерес; причины отказа, конверсия в предзаказ; готовность платить в интервью |
| После запуска, первый год | Приходит ли новый спрос | Доля покупателей, ранее не покупавших в категории; повторные покупки; стоимость привлечения относительно среднего по отрасли |
| После масштабирования, от года | Удерживается ли позиция | Валовая рентабельность относительно отрасли; стоимость привлечения, время до появления первых имитаторов; доля выручки от нового направления |
Если ценность растет только вместе с издержками, компания может создавать премиальный продукт в существующей категории. Для голубого океана важно понимать, за счет чего меняется структура затрат.
Стратегия голубого океана: частые вопросы
Подходит ли стратегия голубого океана малому бизнесу?
Подходит, и в некоторых отношениях малому бизнесу проще: нет унаследованных обязательств перед текущим ассортиментом, каналами и крупными клиентами, а решение о смене модели принимается быстрее. Ограничение другое — ресурс на проверку гипотез и на период, пока новая категория не начала приносить выручку. Практический вывод: небольшой компании стоит выбирать те голубые океаны, вход в которые не требует длительных инвестиций до первой выручки, и проверять спрос на минимальном продукте.
Сколько времени сохраняется голубой океан, пока не появятся конкуренты?
Универсального срока нет. Длительность зависит от барьеров имитации: насколько сложно скопировать модель, есть ли сетевой эффект, требуется ли перестройка всей цепочки поставок, защищена ли технология. Модель, которая держится на одном признаке — цене, дизайне или канале, — копируется быстрее. Там, где повторение требует перестройки всей операционной системы, преимущество обычно сохраняется дольше. Практически это означает, что планировать стоит срок, за который компания успеет занять позицию и построить следующий барьер.
Обязательно ли уходить из красного океана целиком?
Нет, и попытка уйти целиком чаще вредит: текущий бизнес финансирует поиск нового. Рабочая рамка — разделить портфель, назначить новому направлению отдельные показатели и не оценивать его по метрикам зрелого бизнеса в первый год.
Где развивать навыки стратегического мышления
Инструменты концепции помогают увидеть, чем предложение компании отличается от аналогов. Но стратегическая задача этим не заканчивается: в реальном бизнесе приходится выбирать между несколькими сценариями при неполных данных.
«В нестабильные времена стратегия требует других инструментов. Не жесткого пятилетнего плана, а работы со сценариями, адаптации бизнес-модели», — Егор Кривошея, приглашенный преподаватель Школы управления СКОЛКОВО.
Стратегия голубого океана: кратко
Стратегия голубого океана — рамка для создания нового рыночного пространства и спроса. Ее ядро — инновация ценности: одновременная работа с ценностью для клиента и структурой затрат.
Красный океан и голубой различаются фокусом, природой спроса, логикой цены и результатом. На практике компания обычно присутствует в обоих одновременно, и вопрос в соотношении.
Основные инструменты — стратегическая канва, метод четырех действий и карта полезности (ценности) для покупателя. Они помогают сформулировать гипотезу, но не заменяют проверку спроса и экономики.
Голубой океан не бывает гарантированным или постоянным: сильная стратегия должна предусматривать и проверку идеи, и момент, когда появятся конкуренты.
Чек-лист проведения стратегической сессии в команде
До сессии
- Мы собрали фактические данные о конкурентах: цены, состав предложения, условия обслуживания.
- Мы провели интервью минимум с теми, кто отказался от категории, и записали причины их словами.
- Мы пригласили в состав участников людей за пределами одной функции.
- Мы сформулировали вопрос сессии как решение, которое нужно принять, а не как тему для обсуждения.
Во время сессии
- Канву отрасли мы построили по данным, а не по мнениям участников.
- Мы задали все четыре вопроса метода по каждому параметру, включая неудобный вопрос «упразднить».
- Мы зафиксировали, какие идеи отклонены и по какой причине.
- Мы не переходили к обсуждению бюджета до того, как согласовали замысел.
После сессии
- У каждой гипотезы есть владелец и способ проверки.
- Мы назначили дату, к которой гипотеза будет подтверждена или снята.
- Мы записали, по каким признакам поймем, что гипотеза не подтвердилась.
Чек-лист проверки идеи перед запуском
- Польза: понятно, что именно становится лучше в клиентском опыте.
- Спрос: есть люди, которые уже решают эту задачу другим способом; проверена готовность платить.
- Цена и издержки: экономика сходится на реалистичном объеме; понятно, за счет чего можно снизить затраты.
- Принятие: определены внутренние и внешние барьеры; у нового направления есть собственные критерии масштабирования.
Подборка инструментов для разработки и анализа ниши
| Инструмент | Для чего | Когда применять |
|---|---|---|
| Стратегическая канва | Увидеть, по каким параметрам отрасль конкурирует одинаково | В начале работы, до генерации идей |
| Метод четырех действий | Собрать новую кривую ценности | После того как канва отрасли построена |
| Карта полезности (ценности) для покупателя | Найти слабые места клиентского цикла | При исследовании клиентов |
| Анализ тех, кто не покупает в категории | Понять причины отказа и потенциальный спрос | До формулировки гипотезы |
| Стратегическая последовательность проверки | Проверить полезность, цену, издержки и принятие | Перед подготовкой бюджета |
