Продукт VS Сервис
Продукт должен обладать несколькими особенностями:
— Фокус на внешний рынок, а не на внутренний.
— Наличие определенных метрик: pnl, profit and loss. По ним можно посчитать доходность, затраты и другие показатели.
Продукт может появиться на рынках «красного» или «голубого» океана. Первый тип рынка характеризуется устойчивостью и высокой конкуренцией: компаниям не нужно придумывать спрос, потому что покупатели знают товар и осознают его ценность. Второй тип рынка подразумевает минимальную конкуренцию или ее полное отсутствие. Здесь вместо того, чтобы «сражаться» за клиентов, бизнесу нужно создавать и удовлетворять новый спрос.
На рынке красного океана сложно конкурировать за счет большого количества продуктов. Например, в индустрии FMCG (товары повседневного спроса) компания PepsiCo десятилетиями конкурирует с Coca-Cola, и занять место третьего успешного игрока здесь очень сложно. Потребители привыкли к определенным характеристикам продукта и интерфейсам, и поменять привычную газировку на новый напиток им будет тяжело. Однако некоторым компаниям все же удается совершить прорыв. Так, «Тинькофф» предложил бизнес-модель, отличную от других банков, и смог занять ведущие позиции в сфере.
На рынке голубого океана, напротив, много возможностей. На нем вывод новых продуктов осуществляется проще и быстрее. При этом таких рынков мало, и их возможное появление нужно отслеживать и постоянно проверять гипотезы, отстраивать карты клиентского пути для понимания шагов, которые делает потребитель, а также проводить CustDev — исследования потребностей клиента. Сейчас запуск продуктов на таких рынках усложнился тем, что клиенты стали сравнивать продукты не только в рамках одной индустрии. Появились кросс-индустриальные стандарты. Например, многие клиенты привыкли оформлять все услуги и товары через приложение, и, если вы создаете продукт, который не доступен пользователям, которые оплачивают товары только через телефон, вы проигрываете.
Сервис в отличие от продукта разрабатывается внутри компании, как инфраструктурный элемент. При этом какие-то сервисы впоследствии могут стать продуктами, если компания начнет выводить их на внешний рынок с целью получения прибыли.
Вот основные характеристики, которые указывают на возможность перехода сервиса в продукт:
- Востребованность на рынке. Выводить сервис на внешний рынок нужно, когда доходность с внешних продаж достигает 40-50%, а маржинальность и другие показатели активно растут.
- Уверенность в пользе для других. Если с высокой долей вероятности сервис будет закрывать потребности клиентов из других организаций, можно предложить его широкой аудитории.
Помимо сервисов и продуктов существует продуктовая линейка. Она возникает, когда продуктов становится несколько. Например, у Coca-Cola продуктовая линейка формируется из соков и газированных напитков. Управлять такой группой товаров проще, чем отдельными продуктами, однако нужно уметь применять продуктовый подход.
Что такое продуктовый подход и зачем он нужен
Продуктовый подход — это фрейм, который позволяет бизнесу зарабатывать больше за счет ускоренного вывода продуктов на рынок. Он помогает проверять гипотезы, учитывать мнение потребителей, закрывать их «боли» и сверяться с рынком.
Такой подход возник, когда прежние подходы — процессный, линейно-функциональный и другие — перестали работать. Компании захотели тратить меньше времени на непрофильные инфраструктурные функции и больше ресурсов направлять на создание и реализацию собственных продуктов.
В связи с тем, что продуктовый подход нацелен на закрытие потребностей клиентов, его часто путают с клиентоориентированным. Но между ними есть разница, несмотря на их неразрывную связь. Так, в основе продуктового подхода лежат клиентоцентричные практики: поиск УТП (уникального торгового предложения) и выявление болей пользователей.
Как управлять продуктом
В компании можно управлять тремя составляющими бизнеса: процессом, проектом и продуктом. Проект характеризуется коротким сроком реализации и небольшим бюджетом. продукт же — это всегда игра в долгую. И проект, и продукт сопровождают различные процессы — действия, которые имеют начало и конец и происходят во всех бизнес-задачах.
В рамках организации одновременно существуют все три элемента. Например, вместе с реализацией инфраструктурных проектов ускоряются и автоматизируются процессы, которые помогают выводить на рынок качественные продукты и при этом снижать риски.
Чтобы управлять продуктами, нужно посмотреть на сегментирование клиентов. Например, пользователи банковских организаций относятся к разным сегментам: потребность у корпоративных клиентов одна, у среднего бизнеса — другая, у физических лиц — третья. Так формируется набор продуктов, которые отличаются друг от друга, и особенности управления каждым из них будут свои. Главное — при создании разных продуктов определить, какой продукт основной, какой — дополняющий. В случае с банковскими услугами основным продуктом может быть открытие банковского счета, а дополнительным — оформление страховки. Выделять последнюю услугу как основной продукт не совсем верно. Это, скорее, продуктовая категория.
Когда продуктов несколько, при управлении необходимо, в первую очередь, с точки зрения аналитики составить продуктовые матрицы. Они помогают сравнивать продукты между собой, между продуктами прямых и косвенных конкурентов. Например, магазины «Магнит» и «Перекресток» конкурируют с «ВкусВиллом», ресторанами и с домашней едой. Все перечисленное помогает клиенту удовлетворить потребность в еде. Для, например,магазина «Магнит» матрица помогает категоризировать продукты по сроку годности, скорости доставки, близости магазинов до потребителя, количеству складов и распределительных центров в конкретном районе.
Следующий шаг в управлении — выявить не только явные потребности клиентов, но и скрытые: понять их страхи, которые они собираются «преодолеть» с помощью продукта.
Наконец, важно составить продуктовые метрики, которые помогают команде отслеживать изменения стратегических показателей, эффективность и производительность продуктов. Для эффективного функционирования этого этапа управления, внутри компании должны быть регулярные «сверки» показателей с топ-менеджментом. Они помогут вовремя скорректировать продуктовую стратегию, понять, какие продукты нужно ускорить в запуске, а какие — остановить.
Что мешает руководить продуктом
При внедрении продуктового подхода есть несколько основных сложностей:
- Перестройка поддерживающих сервисных функций. Необходимо обеспечить связь между продуктовыми командами и поддерживающими функциями. Для этого нужно определить новые задачи для сотрудников внутри организации, которые необходимы для запуска продукта.
- Объяснение новых процессов. При внедрении продуктового подхода важно всем сотрудникам объяснить, что будет происходить в компании и как будут реализовываться новые продукты. Можно создать хендбук — единый глоссарий, который поможет понять происходящее.
- Создание регулярной и гибкой коммуникации между сотрудниками. Важно организовать синхронизацию между топ-менеджментом, agile-командами и между остальными работниками. Каждый должен понимать, кто и какую роль выполняет.
- Объединение всех продуктовых метрик и характеристик с общей стратегией компании. Запуск любого продукта должен соответствовать достижению общих целей компании. В противном случае компания может потерять свою стратегическую значимость.
Так, продуктовая линейка возникает при большом количестве продуктов. Чтобы ей управлять, необходимо использовать продуктовый подход, позволяющий бизнесу быстро приносить прибыль за счет анализа УТП и болей клиентов. Продуктовый подход включает в себя работу над сегментированием пользователей, составлением продуктовых матриц, выявлением скрытых потребностей клиентов и созданием продуктовых метрик.
Если вы хотите детально проработать продуктовую линейку и прийти к росту прибыли, присоединяйтесь к программе Школы управления СКОЛКОВО «Chief Product Officer: управление продуктовой стратегией». Подробности — по ссылке!
