Лука де Мео и Volkswagen
Лука де Мео, возглавив маркетинговую группу компании Volkswagen, выяснил, что организация работы отдела маркетинга делит трудовой процесс на отдельные линейные этапы, которые затрудняют создание инноваций в области маркетинга. Тем не менее без постоянного создания инноваций отдел маркетинга не может помочь компании достигнуть поставленной цели — стать мировым лидером по производству автомобилей и с экономической, и с экологической точки зрения. Первой задачей Луки де Мео стало развитие в сотрудниках большей готовности идти на риск и пробовать новое.
Он предложил решение, которое мы уже видели во многих других инновационных организациях, — создать сообщество маркетологов, сплоченных и мотивированных убедительной и понятной общей целью. До прихода Луки в компанию маркетологи были разбросаны по 154 странам и проживали в 24 разных часовых поясах. Они работали изолированно, их обязанности были узко определены, а организация их трудового процесса строилась по принципу «свободной федерации», где сотрудники отдела маркетинга редко взаимодействовали друг с другом, не говоря уже о специалистах из других отделов. Де Мео же было нужно, чтобы его специалисты по маркетингу чувствовали себя «гражданами сплоченного сообщества», готовыми сотрудничать как единое подразделение, чтобы VW достигла своей цели — инновационного решения для создания единого мощного бренда, говорящего на одном языке со всеми.
Де Мео создал лабораторию Marketing WorX!, где сотрудники головного офиса и маркетологи могут совместно работать над развитием международного бренда. Вместо презентаций в PowerPoint или лекций в лаборатории создают прототипы, проводят тестирования и обсуждения до тех пор, пока не появляются лучшие решения. Но глобальная цель состояла в том, чтобы познакомить людей с инновационным процессом сотрудничества, экспериментирования и общей работы над реализацией идей.
Де Мео вспоминает: «Мы решили провести трехдневную встречу в самом центре Берлина в одном из самых выдающихся зданий архитектуры, спроектированном Фрэнком Гери. Мы превратили здание в настоящую лабораторию XXI века: повсюду произведения искусства, о смене рода занятий сигнализировала громкая рок-музыка, а снимки, отражающие историю автомобильной промышленности, сопровождались комментариями о будущем средств передвижения. Мы чувствовали, что людям нужна „положительная встряска“ для того, чтобы они могли раскрепостить мышление и позволить себе свободно выражать свои мысли. В отличие от того, как проходил процесс принятия решений в рамках повседневной жизни организации, в лаборатории всех сотрудников приглашали (или даже подталкивали) стать соавтором решений, а не просто претворять чужие идеи в жизнь. По правде сказать, оказавшись в условиях настоящей лаборатории, люди действительно были шокированы. Все для них было удивительным: место, процесс, обязанности. Проект Marketing WorX! стал для маркетологов из головного офиса особенным опытом и изменил их подход к работе».
Think Blue: сила общей цели
Программа Think Blue стала лучшим примером того, чего могут добиться сотрудники отдела маркетинга, работая вместе над развитием бренда.
Де Мео обратился к группе планирования, работавшей в Marketing WorX!, чтобы те приняли в работу экологический проект. Он считал, что идея экологической ответственности может сплотить маркетологов в отношении развития бренда местного и международного значения.
Главным в проделанной маркетологами работе стало решение превратить эту идею в крупную маркетинговую концепцию под названием Think Blue, которая структурировала бы деятельность компании в отношении защиты окружающей среды.
Команда Marketing WorX! предпочла синий цвет вместо более традиционного для защитников окружающей среды зеленого, потому что, как сказал де Мео, «зеленый ассоциируется с ограничениями, протестом, отказом от технологий и оглядкой на прошлое. А синий цвет ассоциируется с поиском возможностей, перспектив, взглядом в будущее и прогрессом». Цвет неба и океана, синий также, как отметил Лука, «является фоном логотипа Volkswagen», и этот же цвет фигурировал в кампании Volkswagen Beetle под названием Think Small несколько десятилетий назад.
Во время работы в Marketing WorX! команда создала манифест для Think Blue, где были описаны принципы, лежащие в основе инициативы. Когда Кристиан Клингер, начальник де Мео и член совета директоров VW Group, отвечающий за продажи и маркетинг, прибыл в последний день работы лаборатории, он также подписал манифест, обозначив свою приверженность делу.
Think Blue затронула интересы широкого круга людей. При поддержке и с благословения де Мео этот проект получил наивысший приоритет в отделе маркетинга и во всей компании. «Экологическая ответственность является новым полем боя для инноваций и, таким образом, ключом к победе в игре на опережение, — сказал тогда де Мео в одном из своих выступлений. — Наша задача — заставить людей не только думать об охране экологии, но и действовать соответствующим образом каждый день».
Концепция Think Blue — лишь один из примеров того, как маркетинг способен привести компанию к изменениям. То, что начиналось как маркетинговая программа, переросло в направляющий принцип для всей организации, мотив, которым должны руководствоваться все ее сотрудники.
«Принцип „синего“ маркетинга лежит в основе нашей организации, — говорит де Мео. — Это образ мысли, укоренившийся во всех аспектах бизнеса и в рамках полного жизненного цикла продуктов. „Синий“ маркетинг способствует сотрудничеству, вовлекая всех действующих лиц в работу. „Синий“ маркетинг — это маркетинг со смыслом».
Этот вид маркетинга возник не потому, что его придумал и приказал развивать де Мео, а потому, что он создал необходимую обстановку и условия, которые поспособствовали его развитию. «Лука де Мео был покровителем Think Blue, — говорит лидер команды Хартманн-Керл. — Рабочая структура и сетевая организация, разработанные Лукой, были совершенно необходимы… Со структурой и коммуникациями, которые были у нас пять лет назад, ничего подобного не получилось бы».
-----
Источник:
L. A. Hill, G. Brandeau, E. Truelove. Collective Genius: the Art and Practice of Leading Innovation. Harvard Business Review Press, 2014.
Перепечатано с разрешения Harvard Business Review Press. Все права защищены.
