Зачем встраивать ESG-инициативы в цепочку создания стоимости

Материал написан на основе вебинара Центра устойчивого развития Школы управления СКОЛКОВО на тему «ESG в цепочке создания стоимости продукта», в котором приняли участие:

• Елена Дубовицкая, профессор бизнес-практики, директор Центра устойчивого развития Школы управления СКОЛКОВО;
• Андрей Шаронов, профессор Школы управления СКОЛКОВО, гендиректор Национального ESG Альянса;
• Ирина Бахтина, заместитель генерального директора группы En+.
  

Как убедить руководство, что ESG – реальная функция?

Для того чтобы ESG-принципы стали неотъемлемой частью стратегии бизнеса, важно перевести разговор с языка ценностей на язык рисков и возможностей.

На уровне СЕО и совета директоров ESG воспринимается как функция, если она:

• встраивается в основные процессы компании (операционные, финансовые, управленческие);
• дает измеримую отдачу (в виде повышения маржи, снижения рисков, улучшения условий финансирования);
• решает прикладные задачи — например, повышает устойчивость цепочек поставок или снижает энергопотребление;
• не дублирует функции других подразделений, а усиливает их (например, помогает закупкам отбирать более стабильных поставщиков, HR — формировать привлекательный бренд работодателя, GR — работать с повесткой регуляторов).

Устойчивость должна быть встроена в бизнес-модель, а не существовать параллельно ей. Это означает, что ESG-повестка должна опираться на конкретные KPI (например, доля закупок у сертифицированных поставщиков, снижение энергоемкости на единицу продукции, вовлеченность персонала) и быть соотнесена с P&L.

Также важно позиционировать ESG как инструмент стратегического преимущества, особенно в условиях роста внешней турбулентности. В таком контексте устойчивое развитие:

• помогает адаптироваться к новой регуляторной среде;
• повышает прозрачность и доверие инвесторов, потребителей и других заинтересованных сторон;
• укрепляет антикризисную устойчивость за счет переосмысления бизнес-модели и работы с цепочками поставок.

Как внедрение ESG-инициатив в цепочку создания стоимости влияет на бизнес?

Переосмысление операционных процессов — от проектирования продукта и упаковки до логистики и управления отходами — через призму ESG позволяет получить измеримую отдачу:

1. Снижение операционных издержек

Реализация устойчивых практик – инструмент оптимизации ключевых звеньев операционной модели. Так, в логистике это достигается через:

• переход на энергоэффективные технологии и оптимизацию производственных процессов — сокращает расходы на энергопотребление;
• пересмотр логистических маршрутов и оптимизацию загрузки — уменьшает транспортные издержки и выбросы;
• использование локального и перерабатываемого сырья — снижает расходы на закупку и транспортировку;
• развитие программ управления отходами и повышение экологичности упаковки — сокращает расходы на утилизацию и минимизирует экологический след;
• распространение ESG-принципов по всей цепочке поставок – снижает риск перебоев, позволяет комплексно снижать выбросы (львиная доля приходится на косвенные выбросы, т.е. связанные с деятельностью поставщиков).
  

2. Рост маржинальности

Снижение себестоимости, переосмысление упаковки и повышение воспринимаемой потребительской ценности могут привести к росту маржи. Особенно это работает в категориях, где устойчивость — часть пользовательского выбора: продукты питания, косметика, мода, фармацевтика.

Но не только: яркий пример из области промышленности – бренд низкоуглеродного алюминия Allow от компании РУСАЛ. Allow производится с использованием возобновляемой энергии (гидроэлектростанции) на основе передовых технологий (электролиз с инертными анодами) – углеродный след продукта в несколько раз ниже среднеотраслевых показателей по миру.

Бренд востребован на международных рынках и продается с существенной премией, подтверждая растущий спрос на устойчивую продукцию и экономическую целесообразность низкоуглеродного компонента в портфеле.

3. Управление рисками в цепочке поставок

Интеграция ESG-принципов в процессы закупок снижает риски перебоев и репутационных издержек, что положительно влияет на стабильность бизнеса и финансовые результаты.

Например:

• Включение ESG-требований в техспецификации и тендеры помогает выбирать поставщиков с более низкими операционными рисками и высоким уровнем устойчивости, что снижает скрытые затраты.
• Обучение и сертификация поставщиков повышают качество продукции и услуг, сокращая расходы на мониторинг и исправление ошибок.
• Стимулирование ESG-практик у поставщиков через бонусы и совместные проекты повышает их зрелость и конкурентоспособность всей цепочки, что косвенно влияет на снижение стоимости капитала.

Пример глобальной практики — кейс Lipton. Unilever реализовала международную программу устойчивого развития цепочки поставок чая, включающую обучение и сертификацию более полумиллиона кенийских фермеров и переход к экологически устойчивым методам в Африке, Австралии, Европе и Японии.

4. Повышение доступа к финансированию

Финансовые институты в России, не говоря уже о зарубежных банках – в том числе, например, в странах Азиатско-Тихоокеанского региона, интегрируют ESG-показатели в кредитный скоринг и принятие инвестиционных решений. Устойчивость компании становится важным фактором, влияющим на:

• условия доступа к капиталу — компании с высокими ESG-показателями получают более выгодные процентные ставки и имеют больший доступ к долгосрочному финансированию. ЦБ РФ планирует в скором времени снизить риск-веса по кредитам и облигациям, финансирующим зеленые и адаптационные проекты, что снизит стоимость привлечения средств;
• оценку стоимости нематериальных активов и бренда — высокий ESG-рейтинг повышает доверие инвесторов и потребителей, улучшает капитализацию и укрепляет рыночные позиции компании, что в свою очередь отражается на балансовой стоимости нематериальных активов.

Несмотря на то, что после 2022 года развитие российского сектора устойчивого финансирования несколько замедлилось, интеграция ESG-метрик в бизнес может стать стратегическим инструментом повышения инвестиционной привлекательности компаний, хотя регуляторных «пряников» рынку пока не хватает.

5. Рост потребительской лояльности и продаж

Рост потребительской лояльности и продаж в связи с реализацией ESG-инициатив проявляется через повышение доверия к брендам, внедряющим устойчивые практики.

По данным исследования PwC (2024), 80% респондентов из 31 страны готовы платить больше за устойчивый продукт – в среднем на 9,7% – даже при том, что 64% опрошенных крайне обеспокоены ростом цен и стоимостью уровня жизни.

6. Повышение вовлеченности персонала

Внедрение ESG-практик существенно влияет на человеческий капитал — ключевой ресурс цепочки создания стоимости.

Улучшение условий труда, повышение безопасности производства, поддержка баланса работы и личной жизни, развитие корпоративной культуры и другие социальные инициативы коррелируют с ростом мотивации и лояльности сотрудников, снижением текучести кадров.

Как показало исследование Центра устойчивого развития СКОЛКОВО «Молодое поколение как драйвер ESG-трансформации» (2024), особенно большое значение устойчивость HR-бренда работодателя имеет для молодежи.

Пример внедрения ESG в HR: группа компаний «Дело» инициативно выплачивает по 1 млн рублей за рождение третьего и последующих детей в семьях сотрудников, что наряду с рядом других социальных мер повысило вовлеченность персонала до 71% (на 2023 год).

Какие ошибки чаще всего допускаются на этом пути?

Во-первых, отрыв ESG-проектов от бизнес-логики. Устойчивое развитие воспринимается как набор обязательных инициатив для отчетности, а не как реальный драйвер эффективности. В результате ESG-инициативы не интегрируются в общекорпоративную стратегию и бизнес-процессы, существуя в виде отдельных проектов, не влияющих на P&L, и в конце концов теряя поддержку руководства.

Во-вторых, отсутствие связи с KPI. Даже если ESG уже заявлено как стратегический приоритет, на практике заявления не подкрепляются метриками: не установлены KPI для отдельных бизнес-функций, нет увязки с вознаграждением руководства и сотрудников, ESG-требования не влияют на тендерные критерии и инвестиционные решения.

В-третьих, недостаточное вовлечение. Нередко встречается сопротивление со стороны других функций: закупщиков, логистов, производственников, которые смотрят на ESG-инициативы как на дополнительное обременение. Устойчивое развитие рассматривается ими как «маркетинг» или «бумажная работа», а не как способ купировать уже сейчас риски, которые могут проявиться через год, два или пять лет.

В-четвертых, завышенные ожидания. Если смотреть на ESG как на источник мгновенной выгоды или имиджевого эффекта при отсутствии системной работы, разочарование наступит быстро. Зачастую это связано с недостатком экспертизы внутри ESG-блока в ситуации, когда устойчивое развитие встраивается снаружи через консалтинг, без глубокого понимания повестки.

В-пятых, упрощенный «зеленый» фокус. ESG в мире традиционно ассоциируется прежде всего с Environmental-компонентой и экологичными практиками. Однако фокус лишь на одной составляющей без управления социальными и управленческими аспектами приводит к провалам в HR-бренде, корпоративной культуре, игнорированию репутационных и комплаенс-рисков.

При правильном подходе их ценность проявляется не в маркетинговых лозунгах, но в конкретных бизнес-результатах: снижении издержек, росте устойчивости поставок, облегченном доступе к капиталу и лояльности потребителей. Однако без привязки к бизнес-логике ESG-инициативы рискуют остаться формальностью.