Практическая рецензия: Pankaj Ghemawat «The New Global Road Map: Enduring Strategies for Turbulent Times»
К сожалению, немногие себе представляют, как правильно это делать, и стоит ли это делать в принципе. Книга профессора IESE и NYU Stern School of Business Панкаджа Гемавата дает ответы на часть этих вопросов.
Модель CAGE: оценка близости зарубежных рынков
Хотя объем трансграничной торговли в мире за сто лет увеличился в три раза до уровня около 30 % мирового ВВП, это все еще примерно в два раза меньше внутристрановой деловой активности. При этом во многих секторах уровень трансграничного взаимодействия существенно ниже и не достигает даже 10 % от оборота/потоков внутри страны. Другими словами, международная экспансия должна быть дополнением к прочному положению на домашнем рынке, а не основой стратегии.
На объем трансграничного взаимодействия влияет степень близости между странами: культурной (Сultural), административно-юридической (Administrative), географической (Geographic) и экономической (Economic) — или сокращенно CAGE. Например, общий язык повышает оборот взаимной торговли между странами в два раза, общее колониальное прошлое — в два с половиной раза, географическое соседство — в три раза. Пример: топ-3 страны зарубежного присутствия для американских компаний — это Канада, Великобритания и Мексика, хотя с точки зрения размера экономик эти страны — далеко не лидеры.
Средняя американская транснациональная компания (Multinational company — MNC) работает только на трех внешних рынках. Только 10 % американских транснациональных компаний работают более, чем на двадцати рынках.
При этом даже у компаний, работающих на многих рынках, как правило 60 % выручки приходится всего лишь на четыре крупнейших рынка присутствия (включая домашний рынок), а почти половина — на два основных рынка.
При выходе на внешние рынки надо фокусироваться, прежде всего, на странах, близких с культурной, административно-юридической, географической и/или экономической точек зрения (смотри выше).
Доля развивающихся рынков в мировой экономике будет продолжать расти. Тем не менее на развитые рынки придется примерно 25 % прироста мировой экономики в ближайшие тридцать лет. Поэтому списывать их со счетов неправильно.
Среднее расстояние доставки экспортных товаров практически не меняется в течение последних пятидесяти лет и составляет пять тысяч километров.
Три стратегии выхода на зарубежные рынки
При выходе на иностранные рынки могут быть использованы три типа стратегий: адаптация (Adaptation), централизация (Aggregation) и арбитраж (Arbitrage — перенос части функций в страны с меньшей себестоимостью).
Транснациональные компании получают преимущество при использовании последних двух стратегий (Aggregation и Arbitrage). Но в случае если необходима серьезная адаптация продукта к локальному рынку, это зачастую сводит на нет их преимущества относительно местных игроков.
При этом транснациональные компании родом из развитых рынков чаще прибегают к стратегии централизации, а из развивающихся — к стратегии арбитража.
Индикатор вероятной успешности транснациональной компании относительно локальных игроков — это уровень рекламных затрат или затрат на НИОКР относительно выручки (Advertising intensity и R&D intensity). Как правило, в отраслях, в которых уровень или одного, или другого вида затрат высок (6–10 %), локальным игрокам крайне сложно конкурировать с международными брендами/игроками. Оптимальная стратегия для транснациональных игроков в таких отраслях — централизация (aggregation).
Стратегия арбитража оптимальна при высокой доле зарплаты (фонда оплаты труда) к выручке или при наличии дешевого доступа к тому или иному ресурсу.
Как стратегия определяет оргструктуру международной компании
Выбранная стратегия определяет оргструктуру: стратегия адаптации предполагает передачу полномочий «на места» и организацию по географическому принципу. Стратегия централизации — централизованное принятие решений на уровне бизнес-единиц. Стратегия арбитража — функциональное разделение (например, отделение производства от маркетингово-продажных функций).
Использование региональной штаб-квартиры — компромисс между потребностями в адаптации к локальным рынкам и потребностями в достижении централизации либо эффекта масштаба.
Так как ведущие транснациональные компании нередко используют одновременно несколько стратегий работы с зарубежными рынками, отсюда — матричная система управления с двойной (географической и функциональной) подотчетностью.
Наиболее эффективный вариант матричной организации — Front-End, в котором функции, отвечающие за взаимодействие с клиентом (Front) локализованы, а обеспечивающие функции (производство, НИОКР, маркетинг и тому подобное, то есть End) — по возможности централизованы.
Транснациональные компании недоиспользуют талантливых сотрудников с зарубежных рынков — только 15 % топ-менеджмента пятисот крупнейших компаний родились в странах за пределами штаб-квартиры, при том что в среднем эти компании зарабатывают за рубежом примерно половину выручки.
В условиях растущей нестабильности, вызванной увеличивающимся неравенством и неясностью влияния технологических инноваций на занятость, транснациональным компаниям надо больше внимания уделять своей коммуникационной и PR-стратегии.
Тезисы автора высвечивают ключевую сложность международной экспансии для российских компаний: наиболее очевидными кандидатами для этого в рамках модели CAGE являются европейские рынки, доступ к которым сильно осложнен политическими разногласиями.
По большому счету, учитывая логистическую разобщенность между многими российскими регионами, схожие принципы можно также использовать при оценке перспектив и структурировании процесса выхода на рынки других регионов и внутри России.
C чего начать выход на зарубежный рынок?
Перед тем как инвестировать в выход на зарубежный рынок, ответьте на несколько вопросов.
Понятна ли цель выхода на зарубежный рынок?
Проверьте, что экспансия решает конкретную бизнес-задачу:
- поиск новых источников роста;
- диверсификация выручки;
- доступ к новым клиентам;
- получение доступа к ресурсам, технологиям или компетенциям;
- снижение себестоимости отдельных функций.
Если зарубежный рынок рассматривается как способ компенсировать проблемы на домашнем рынке, стоит дополнительно оценить риски такого решения.
Выбраны ли страны с минимальной «дистанцией» от домашнего рынка?
Оцените потенциальные рынки по четырем параметрам:
Культурная близость
- Насколько похожи потребительские привычки?
- Есть ли языковой барьер?
- Насколько отличаются подходы к ведению бизнеса?
Административно-правовая близость
- Есть ли ограничения для работы иностранных компаний?
- Насколько сложны сертификация, лицензирование и налогообложение?
Географическая близость
- Насколько удобна логистика?
- Каковы сроки и стоимость поставок?
Экономическая близость
- Соответствует ли продукт уровню доходов местных клиентов?
- Сопоставимы ли структура спроса и покупательское поведение?
Определены ли 1–3 приоритетных рынка?
Проверьте, что компания не пытается одновременно выйти на слишком большое количество рынков.
- Какой рынок является основным?
- Какие рынки могут стать следующими?
- Хватит ли управленческих и финансовых ресурсов для одновременного развития всех выбранных направлений?
Сформулировано ли конкурентное преимущество?
Закончите фразу: «Клиенты на новом рынке будут выбирать нас, потому что...»
Ответ должен быть конкретным:
- сильный бренд;
- технология;
- уникальный продукт;
- экспертиза;
- качество сервиса;
- цена;
- доступ к ресурсам;
- эффект масштаба.
Если ответ получается размытым, стоит дополнительно проработать стратегию выхода.
Понятно ли, что именно придется адаптировать?
Проверьте:
- продукт;
- упаковку;
- маркетинговые материалы;
- каналы продаж;
- клиентский сервис;
- ценовую политику.
Чем больше требуется изменений, тем выше стоимость выхода на рынок.
Выбрана ли базовая модель международной экспансии?
Какая логика лежит в основе проекта?
- Адаптация — продукт будет существенно меняться под локальный рынок.
- Централизация — ключевые преимущества создаются за счет масштаба, бренда, технологий или единых процессов.
- Арбитраж — основной эффект достигается за счет различий между странами в стоимости труда, ресурсов или других факторов.
Понятно ли, где будут приниматься ключевые решения?
Проверьте заранее:
- что останется под контролем головного офиса;
- какие полномочия получит локальная команда;
- какие функции целесообразно централизовать, а какие — локализовать.
Определены ли критерии успеха?
До начала проекта зафиксируйте показатели, по которым будет оцениваться результат:
- выручка;
- количество клиентов;
- доля рынка;
- рентабельность;
- срок окупаемости инвестиций.
Если критерии успеха не определены заранее, оценить эффективность международной экспансии будет значительно сложнее.
Выход на зарубежные рынки: частые вопросы
Что такое рыночная экспансия?
Рыночная экспансия — это выход компании за пределы уже освоенного рынка и продажа товаров или услуг в новых географиях.
В логике Гемавата такая экспансия не должна заменять сильную позицию на домашнем рынке, а должна дополнять ее, потому что трансграничная активность в большинстве отраслей все еще заметно ниже внутренней деловой активности. Для семейного бизнеса это означает, что международный рост имеет смысл тогда, когда компания уже обладает устойчивой моделью, ресурсами и понятным конкурентным преимуществом.
Как адаптировать продукт под культурные особенности нового рынка?
Адаптацию стоит начинать с оценки различий по модели CAGE: культурных, административно-юридических, географических и экономических. Если между рынками велика культурная дистанция, продукт, упаковка, коммуникация и даже формат сервиса могут потребовать изменений, чтобы не вступать в конфликт с местными ожиданиями. При этом слишком глубокая адаптация может снизить преимущества международной компании и приблизить ее к модели локального игрока, поэтому адаптацию лучше ограничивать теми элементами, которые действительно критичны для клиента. Практически это означает: сначала проверять, что именно нужно локализовать, а что выгоднее оставить централизованным.
Какие этапы включает процесс выхода на зарубежные рынки?
Процесс начинается с выбора близких рынков — прежде всего по культурной, административной, географической и/или экономической близости. Затем компания определяет, какую стратегию использовать: адаптацию, централизацию или арбитраж, потому что именно стратегия задает и модель управления, и оргструктуру. После этого принимается решение о структуре присутствия: локализация функций на местах, централизованное управление, функциональное разделение или компромиссный вариант с региональной штаб-квартирой. Финальный этап — настройка операционной модели, включая распределение полномочий, локализацию клиентских функций и централизацию обеспечивающих функций там, где это дает эффект масштаба.
Выход на зарубежные рынки: кратко
Выход на зарубежные рынки — важный, но не основной путь развития компании. Международная экспансия должна опираться на сильные позиции на домашнем рынке и строиться с учетом того, что трансграничные связи в большинстве отраслей все еще заметно слабее внутренней деловой активности. Для российских семейных бизнесов это особенно важно, поскольку выбор внешних рынков требует трезвой оценки возможностей, а не стремления к масштабированию любой ценой.
В основе подхода — модель CAGE, которая помогает сравнивать рынки по культурной, административно-юридической, географической и экономической близости. На практике это означает приоритет стран, которые проще понять и обслуживать, а не обязательно крупнейших по размеру экономики. Дальше компания выбирает одну из трех стратегий: адаптацию, централизацию или арбитраж, и именно этот выбор определяет, как будет устроено управление, где будут сосредоточены ключевые функции и насколько сильно продукт придется подстраивать под местный рынок.