Практическая рецензия: Pankaj Ghemawat «The New Global Road Map: Enduring Strategies for Turbulent Times»
К сожалению, немногие себе представляют, как правильно это делать, и стоит ли это делать в принципе. Книга профессора IESE и NYU Stern School of Business Панкаджа Гемавата дает ответы на часть этих вопросов.
Ключевые тезисы книги
Хотя объем трансграничной торговли в мире за сто лет увеличился в три раза до уровня около 30 % мирового ВВП, это все еще примерно в два раза меньше внутристрановой деловой активности. При этом во многих секторах уровень трансграничного взаимодействия существенно ниже и не достигает даже 10 % от оборота/потоков внутри страны. Другими словами, международная экспансия должна быть дополнением к прочному положению на домашнем рынке, а не основой стратегии.
На объем трансграничного взаимодействия влияет степень близости между странами: культурной (Сultural), административно-юридической (Administrative), географической (Geographic) и экономической (Economic) — или сокращенно CAGE. Например, общий язык повышает оборот взаимной торговли между странами в два раза, общее колониальное прошлое — в два с половиной раза, географическое соседство — в три раза. Пример: топ-3 страны зарубежного присутствия для американских компаний — это Канада, Великобритания и Мексика, хотя с точки зрения размера экономик эти страны — далеко не лидеры.
Средняя американская транснациональная компания (Multinational company — MNC) работает только на трех внешних рынках. Только 10 % американских транснациональных компаний работают более, чем на двадцати рынках.
При этом даже у компаний, работающих на многих рынках, как правило 60 % выручки приходится всего лишь на четыре крупнейших рынка присутствия (включая домашний рынок), а почти половина — на два основных рынка.
При выходе на внешние рынки надо фокусироваться, прежде всего, на странах, близких с культурной, административно-юридической, географической и/или экономической точек зрения (смотри выше).
Доля развивающихся рынков в мировой экономике будет продолжать расти. Тем не менее на развитые рынки придется примерно 25 % прироста мировой экономики в ближайшие тридцать лет. Поэтому списывать их со счетов неправильно.
Среднее расстояние доставки экспортных товаров практически не меняется в течение последних пятидесяти лет и составляет пять тысяч километров.
При выходе на иностранные рынки могут быть использованы три типа стратегий: адаптация (Adaptation), централизация (Aggregation) и арбитраж (Arbitrage — перенос части функций в страны с меньшей себестоимостью).
Транснациональные компании получают преимущество при использовании последних двух стратегий (Aggregation и Arbitrage). Но в случае если необходима серьезная адаптация продукта к локальному рынку, это зачастую сводит на нет их преимущества относительно местных игроков.
При этом транснациональные компании родом из развитых рынков чаще прибегают к стратегии централизации, а из развивающихся — к стратегии арбитража.
Индикатор вероятной успешности транснациональной компании относительно локальных игроков — это уровень рекламных затрат или затрат на НИОКР относительно выручки (Advertising intensity и R&D intensity). Как правило, в отраслях, в которых уровень или одного, или другого вида затрат высок (6–10 %), локальным игрокам крайне сложно конкурировать с международными брендами/игроками. Оптимальная стратегия для транснациональных игроков в таких отраслях — централизация (aggregation).
Стратегия арбитража оптимальна при высокой доле зарплаты (фонда оплаты труда) к выручке или при наличии дешевого доступа к тому или иному ресурсу.
Выбранная стратегия определяет оргструктуру: стратегия адаптации предполагает передачу полномочий «на места» и организацию по географическому принципу. Стратегия централизации — централизованное принятие решений на уровне бизнес-единиц. Стратегия арбитража — функциональное разделение (например, отделение производства от маркетингово-продажных функций).
Использование региональной штаб-квартиры — компромисс между потребностями в адаптации к локальным рынкам и потребностями в достижении централизации либо эффекта масштаба.
Так как ведущие транснациональные компании нередко используют одновременно несколько стратегий работы с зарубежными рынками, отсюда — матричная система управления с двойной (географической и функциональной) подотчетностью.
Наиболее эффективный вариант матричной организации — Front-End, в котором функции, отвечающие за взаимодействие с клиентом (Front) локализованы, а обеспечивающие функции (производство, НИОКР, маркетинг и тому подобное, то есть End) — по возможности централизованы.
Транснациональные компании недоиспользуют талантливых сотрудников с зарубежных рынков — только 15 % топ-менеджмента пятисот крупнейших компаний родились в странах за пределами штаб-квартиры, при том что в среднем эти компании зарабатывают за рубежом примерно половину выручки.
В условиях растущей нестабильности, вызванной увеличивающимся неравенством и неясностью влияния технологических инноваций на занятость, транснациональным компаниям надо больше внимания уделять своей коммуникационной и PR-стратегии.
Тезисы автора высвечивают ключевую сложность международной экспансии для российских компаний: наиболее очевидными кандидатами для этого в рамках модели CAGE являются европейские рынки, доступ к которым сильно осложнен политическими разногласиями.
По большому счету, учитывая логистическую разобщенность между многими российскими регионами, схожие принципы можно также использовать при оценке перспектив и структурировании процесса выхода на рынки других регионов и внутри России.
