Интервью проводилось в рамках онлайн-проекта СКОЛКОВО и Яндекс Практикум «Продуктовая среда». В сезоне «Метрики vs интуиция» CPO, предприниматели и директора продуктов делятся кейсами, фреймворками, мнениями и опытом.
— Как начался ваш путь в консалтинге и хантинге?
В сферу консалтинга я попал случайно около 20 лет назад. Переломный момент наступил, когда мне предложили создать практику — направление по поиску и подбору руководителей в медиа и диджитал, которым раньше никто не занимался. Тогда у меня появилась четкая цель — стать номером один в этой сфере. В 2007 году я сформулировал эту амбицию и определил для себя метрики успеха: выручка, количество проектов, влияние на индустрию, личная узнаваемость. Это был не жесткий план, а скорее вектор развития. В результате мы построили практику номер один в России и Восточной Европе.
— Как топ-менеджеру сохранять понимание рынка и связь с клиентами?
В компании нашего масштаба, где работает около 70 человек, управляющий партнер не может быть полностью оторван от клиентов. Когда я занял эту должность в 2014 году, мне пришлось перейти от роли эксперта, погруженного в клиентские проекты, к полноценной роли CEO. Я сознательно оставил за собой примерно треть времени для работы с клиентами, хотя мой продукт изменился. Пришлось многому переучиваться, и я наделал кучу ошибок. За последние 10 лет мы сильно трансформировали компанию, добавив к executive search (поиск руководителей) еще три больших направления: executive research (исследования зарплат, мотивации, оргструктур), executive development (развитие команд) и стратегический консалтинг.
Сейчас я работаю с клиентами, которым нужен комплексный продукт. Часто они приходят только с запросом на поиск кандидата, но в процессе выясняется, что требуется глубинная трансформация: смена системы мотивации, внедрение новых KPI, запуск стратегического процесса. Я сам провожу стратегические сессии, что позволяет чувствовать реальное состояние рынка. Запросы 2020, 2022 и 2025 годов заметно отличаются — и важно быть в курсе этих изменений.
— Как рынок сегодня определяет роль CPO?
Распространено заблуждение, что на российском рынке роль CPO размыта, а на Западе есть некий эталон. Это не так. Четкость понимания роли зависит не от географии, а от зрелости компании и бэкграунда ее лидера.
В компании, основанной выходцем из «Яндекса», Amazon или Bloomberg, будет очень четкое, каноническое понимание CPO. Если же компания выросла из стартапа или промышленного холдинга, и позиция CPO для нее нова, то она будет крайне размытой. Первый CPO в такой компании становится «и жнец, и швец, и на дуде игрец».
Главный тренд — растущая зрелость. Если пять лет назад о сути этой роли понимали условно 2% CEO, то сегодня — уже 20%. Это еще не 80%, но прогресс есть. Сам запрос стал более технологичным и оцифрованным. От CPO сегодня ждут не слепого следования метрикам, а способности критически их пересматривать. Ключевые компетенции теперь — гибкость и насмотренность.
— CPO сегодня — это узкий специалист или «человек-оркестр»?
У супергероя одна суперспособность, и она очень классная. А CPO — это акробат. Он должен иметь сумму навыков, стоять на балансе, жонглировать разными задачами. Это более сложная, комплексная работа. И чтобы не сойти с ума, нужна внутренняя укорененность и понимание, зачем ты это делаешь.
— Метрики — это панацея или ловушка?
Метрики — это анализы крови. Повышенные лейкоциты сами по себе не говорят о диагнозе. Нужно пробовать разные подходы к лечению. Медицина собирает много метрик и выдает гипотезу. CPO в этом смысле — это доктор Хаус.
Его ключевая задача — не просто собирать метрики, а выбирать ключевые и, что важнее, понимать, как эти метрики взаимодействуют между собой на втором, третьем, четвертом уровне. Видеть взаимосвязи — в этом сила великого CPO. Когда другие за набором цифр не видят тренда, а ты видишь. И это уже про интуицию, про насмотренность.
— Как отличить профессиональную интуицию от опасной самоуверенности?
Универсального рецепта нет. Это как ловить баланс на вейкборде: немного пережмешь — упадешь, недожмешь — не поедешь.
Интуиция — это неосознанное знание, которое сложно объяснить. Ты смотришь на продукт и понимаешь: «не полетит». А почему — не ясно. С этим нужно работать.
Совет здесь такой: быть критичным к своей интуиции, но в балансе. Всегда запрашивать обратную связь от других людей, потому что их интуиция тоже работает. Как управленец, ты собираешь эти мнения и, по сути, дополняешь свою интуицию их интуицией.
Важно быть критичным к себе, но менее критичным к другим, потому что чрезмерная критичность их демотивирует. А если ты по отношению к себе не критичен, то начинаешь зазнаваться, и интуиция превращается в самоуверенность.
— Как сегодня меняется спрос на CPO?
Спрос есть. Он меньше, чем люди про него думают, но и меньше, чем количество людей на этом рынке. При этом он больше, чем количество действительно сильных кандидатов.
Компании стали более требовательными и менее склонными к риску на фоне экономического охлаждения. Спрос неравномерно распределен по рынку, он индустриален. Высокий спрос сохраняется в банках и финтехе, есть в нишах, связанных с цифровым рублем. А в девелопменте, который находится под давлением, спрос на продуктовых лидеров значительно ниже.
— Цифровая грамотность управленца — это еще преимущество или уже необходимость?
Конечно, это уже базовая необходимость, такая же, как финансовая грамотность. 30 лет назад бюджетированием занимался только финансовый департамент. Сегодня любой руководитель умеет составлять бюджет. С технологическим сегментом происходит ровно то же самое.
Я уверен, что в горизонте пяти лет использование инструментов ИИ для усиления когнитивных способностей станет стандартом. Специалист, который не использует эти инструменты, будет наниматься по остаточному принципу. Его возьмут, но его ценность на рынке будет существенно ниже.
— Чему в первую очередь важно научиться сегодняшнему CPO?
Успешный лидер должен стоять на нескольких «ногах». Чем их больше, тем устойчивее его позиция.
Первая «нога» — экспертная. Это знание продукта, умение выбирать метрики из сотен возможных.
Вторая «нога» — управленческая. Это то, как вы развиваетесь как лидер: понимаете мотивацию команды и свою собственную.
Третья «нога» — бизнес-контекст. Нужно глубоко понимать, где в бизнесе формируется добавленная стоимость и каковы реальные риски.
Но самый главный навык — это сам процесс обучения. Я всегда задаю кандидатам на собеседовании вопрос: «Чему вы научились за последний год?». Важен не конкретный ответ, а процесс размышления. Мозг, настроенный на постоянный поиск, не устаревает. Факты устаревают, а способность учиться — никогда.
— Чему учитесь вы сами?
Я учусь постоянно — мой подход можно назвать точечным. Я не люблю «шведский стол» из больших программ и предпочитаю брать конкретные курсы под свои запросы.
Сейчас мое развитие идет в трех направлениях:
- Управленческая психология, в частности работа по осознанию детских паттернов через процесс Хоффмана. Как лидер, я должен понимать, что мной движет в неосознанном поле, особенно когда я принимаю решения на высоких скоростях.
- Практическое освоение ИИ. Я вхожу в рабочую группу по искусственному интеллекту не как руководитель, а как рядовой участник, чтобы на практике понимать, как эти инструменты могут трансформировать нашу индустрию.
- Стратегическое образование. Я слежу за трендами, например, за тем, как ОАЭ строят образовательную систему вокруг ИИ, и беру оттуда наиболее релевантные для себя идеи.
Управляющий партнер компании The Edgers