Чтобы организация была устойчива к любым сценариям — от технологических скачков до экономических турбулентностей — важно не просто иметь стратегию, а уметь ее адаптировать, считает Егор Кривошея, приглашенный преподаватель программы «Стратегия: искусство принятия решений» Школы управления СКОЛКОВО, сооснователь и управляющий партнер консалтинговой компании Futureproof.
Как сделать организацию устойчивой к любым сценариям будущего?
Чтобы компания могла адаптироваться к изменениям, необходимо последовательно пройти несколько шагов:
- Определить ключевую стратегическую ставку.
- Выявить приоритеты.
- Оценить контекст, включая возможные сценарии будущего.
- Проверить готовность системы, например, насколько организационный дизайн компании соответствует вызовам.
- Внедрить изменения с учетом мотивации сотрудников.
Главное в этом процессе — вовлечение людей. Если сотрудники не будут участвовать в разработке стратегии, они, скорее всего, начнут ей сопротивляться.
Как адаптировать бизнес-стратегию к изменениям и планировать ее в условиях неопределенности?
Один из лучших подходов — сценарное планирование, популяризированное Shell. Оно помогает оценить возможные варианты будущего на основе 2 параметров: пути развития, вероятные примерно на 50%, и те, что существенно влияют на бизнес.
Анализ этих факторов позволяет сформировать:
- действия для устойчивости бизнеса, которые надо выполнять всегда;
- «план Б» — запасные стратегии для разных сценариев;
- перспективные идеи на будущее.
Помимо Shell, сценарный подход успешно применяют такие компании, как «Альфа-Банк» и «Т-Банк».
Поменять стратегию на полпути — слабость или сила?
Можно ли предсказать все возможные события и траектории развития? Нет. Стратегия всегда связана с работой с вероятностями и ставками, которые меняются по мере поступления новой информации. Поэтому менять стратегию в процессе — это точно не слабость.
Говорят, что «в кризис мы не достигаем поставленных целей, а падаем до уровня наших базовых настроек», это работает и для бизнеса. Если ваши базовые системы (организационный дизайн, привычки) не соответствуют амбициям, то пересмотр стратегии — это сила. С этого шага начинается трансформация.
По каким показателям оценивается устойчивость стратегии?
Основная метрика — количество сценариев будущего, в которых стратегия окажется нерелевантной. Важно учитывать:
- Готовность базовых систем (организационный дизайн, ресурсы, первый шаг).
- Учтены ли долгосрочные тренды, например, переход к новейшим технологиям.
- Сопротивление переменам в компании. Чтобы вы могли держать руку на пульсе и корректировать изменения, оптимально, если сопротивляются около 20% сотрудников, но без саботажа.
Влияние этих факторов подтверждает опыт Apple, чей организационный дизайн способствует росту компании как в прибыли, так и в объемах.
Успешная устойчивая стратегия — это учет опыта других или инновации?
Это всегда синергия. Без опыта и аналитики любые идеи кажутся инновациями только их авторам. Но нужно также понимать, что «лучшие практики» — не конец пути. Важно не искать готовые решения в чужом опыте, а адаптировать его под свою ситуацию. Такой логике следуют почти все успешные компании, работающие десятки лет.
Яркий пример — Nintendo. Основанная в XIX веке, компания успешно работает и по сей день. Цель всегда оставалась неизменной — развлекать людей, но способы ее достижения подстраивались под особенности каждой эпохи: от настольных игр до консолей.
На какой срок планируются стратегии в условиях экономических и рыночных изменений?
Горизонт планирования обычно охватывает 2 операционных цикла или 2 цикла разработки и вывода продукта. Это оптимальный промежуток времени для реализации трансформации. Для IT он, как правило, составляет 1–2 года, для отраслей вроде ядерной энергетики и фармацевтики — 8–10 лет и больше. В среднем стратегический горизонт — 3–5 лет. В кризис он сокращается до 1,5 циклов, хотя некоторые компании все же думают о долгосрочных изменениях. При этом стратегия не пишется раз и навсегда: ее пересматривают и корректируют не реже 1 раза в 1–2 года.
Материалы по теме:
