Егор Кривошея, модератор дискуссии, доцент Школы управления СКОЛКОВО: Сегодня поговорим на тему стратегии. В Школе управления СКОЛКОВО часто обсуждается эта тема, особенно в последние пару лет. В этой аудитории когда-то родилось определение: стратегия ― это выбор и боль, потому что нужно выбирать между разными альтернативами. Иногда они либо очень неприятные и еще более неприятные, либо очень интересные и еще более интересные. У меня же есть чуть более экологичное определение стратегии: это план плюс ответ на вопрос «зачем?».
Давайте поговорим с практиками рынка о том, как стратегировать сегодня, а также зачем и кому это нужно. Прежде всего: нужно ли сейчас заниматься стратегией и для чего?
Почему стратегировать в бизнесе необходимо
Антон Аверьянов, сооснователь и директор по стратегии Агентства FANATIC и генеральный директор издания «Большие идеи»: Естественно, стратегия нужна. Это своего рода намерение. И, как показывают исследования, чем непонятнее и нестабильнее среда, тем больше люди и компании начинают задумываться о стратегии. Сейчас самое оптимальное время для того, чтобы начать об этом думать.
Владимир Залужский, начальник управления по коммуникациям и связям с инвесторами, а также член совета директоров компании «Северсталь»: Удачный пример стратегии есть и у самой Школы управления СКОЛКОВО, партнера компании «Северсталь» по разработке корпоративных программ. В начале пандемии крупные компании массово обратились в Школу, потому что только здесь был виртуальный класс Сколково Glassroom. Сейчас такие студии есть уже не только в Москве, но и по всей России. «Северсталь» тоже такую построила. Но тогда Школа была в этом плане уникальной, и это потрясающий стратегический шаг менеджмента, который не мог предвидеть пандемию, но понимал, что все идет в сторону диджитал и фиджитал. Школа тогда была переполнена, и эта студия до сих пор популярна.
В металлургии средний цикл строительства нового производства составляет примерно три года. С момента, как вы приняли решение, просчитали и заказали оборудование, до момента выпуска первой продукции пройдет 5 лет. Цены на сталь меняются на 50–70% в течение года. Вы не представляете, что сделают ваши конкуренты, не знаете, как поменяются рынок и геополитика, но вы должны делать свое дело.
Есть три горизонта стратегии в компании «Северсталь»: на 10 лет, на 5 лет (это основная бизнес-стратегия) и на год. Дальше все распадается на популярную систему OKR (objectives and key results). Стратегию нужно донести до каждого подразделения: тогда все понимают, как они помогают решению общей цели. В центре стратегии – создание акционерной стоимости, ESG-принципы и управление рисками. Вы должны быть уверены, что через 10–20 лет вы все еще будете в бизнесе, сможете экспортировать на мировые рынки.
В 2022 году, когда ввели западные санкции и вступило в силу эмбарго на поставки стали в Европу, у «Северстали» была стресс-пауза на полгода, чтобы восстановить бизнес и спасти компанию. Нужно было быстро переориентировать 30–40% продукции на другие рынки или продавать ее в России. И «Северсталь» успешно справилась. Переориентироваться помог строительный рынок: продукция компании сейчас потребляется именно в этом секторе. Ответ на вопрос – да, стратегия нужна.
Алексей Беляков, независимый консультант по разработке и реализации стратегий для промышленных компаний: Корпоративная стратегия – это договор между топ-менеджментом и акционером. Бежать куда-то без договора достаточно сложно: непонятно, куда прибежишь, будь то один год или 5–10 лет.
В ПАО «Полюс» стратегии разрабатывались по всей вертикали компании. Была отдельно корпоративная стратегия, чтобы понимать, какие активы нужно держать в портфеле корпорации, а также бизнес-стратегии каждого актива. Дальше компания в последние три года разрабатывала функциональные стратегии для всех вертикалей. Когда мир в очередной раз начал стремительно меняться, эти функциональные стратегии оказались очень уместны, потому что все вертикали (инжиниринг, производство, капстрой, финансы) были готовы к поворотам. Те компетенции, которые были продуманы, но не использовались до известных событий, теперь оказались востребованы. Поэтому ответ на вопрос: да, стратегии нужны, причем по всей вертикали.
Выбор стратегии зависит не только от отрасли, индустрии, времени, но и от прогнозируемости рынка, на котором вы работаете. Например, что бы ни происходило в мире, шоколадки Mars всегда продаются, а другие рынки менее прогнозируемы. Еще один критерий – то, насколько компания управляет рынком.
- Если вы на рынок не влияете, но рынок прогнозируем, это классическая стратегия: вы можете ошибиться в прогнозах, но принципиально на вашу бизнес-модель это не повлияет.
- Если рынок плохо прогнозируемый и вы на него не влияете, это адаптивная стратегия. Вы запускаете много пилотов и быстро реагируете.
- Компании с ярким лидером – это визионерская стратегия. Вы формируете рынок так, как вы его видите.
- Экосистемы Facebook, Apple или Яндекс – это стратегии формирования. Вокруг основного игрока формируется большое количество других игроков, и они вместе создают рынок.
- Когда все рушится, рынок поменялся и вам надо просто выжить в течение какого-то времени – это стратегия восстановления.
Вардан Гаспарян, руководитель управления стратегического анализа Х5 Retail Group: Вспоминается цитата Льюиса Кэрролла: «Если ты не знаешь, куда идешь, любая дорога приведет тебя туда». Отсутствие стратегии означает, что вы пойдете с потоком. Учитывая события 2020 и 2022 года, вполне возможно, что время, когда люди жили в стабильном обществе, закончилось.
Стратегия ― это не причуда, а непрерывная задача, которую нужно обновлять регулярно. Ваша стратегия должна быть известна каждому руководителю магазина, каждому директору склада, каждому территориальному директору по логистике. Они должны понимать, почему они будут делать определенную работу через год или два. Без этого бизнес работать не сможет.
Александр Горбунов, вице-президент по стратегии и развитию ПАО МТС: Конечно, стратегия нужна, но есть несколько исключений. Например, без нее может обойтись маленький ларек и другой бизнес, в котором ничего не меняется: там важнее эффективность. Также стратегия не нужна, когда тушится пожар, когда идет кризис-менеджмент: непонятно, что сгорит, а что нет.
Если в крупной организации стратегии нет и каждый бежит, куда хочет, появляется броуновское движение, и одна нога давит на тормоз, другая на газ. Хотя каждый делает свое дело, результат бессмысленен. Само отношение к стратегии сильно изменилось, есть много разных определений этого слова. Слово «план» не совсем подходит, потому что никто не может сказать, что будет через 3 года. Двигаться нужно маленькими спринтами.
Представьте, как будет выглядеть картина мира через 3–5 лет, и нарисуйте свое место в этом мире. Такое видение очень важно, а вот миссия, финансовый и долгосрочный прогноз, система каскадированных KPI – это прошлый век, на мой взгляд. Даже правильная система KPI через год станет неправильной. А когда она неправильно сбалансирована, организация движется не туда.
Егор Кривошея: Давайте резюмируем.
- Первое: стратегии становятся все более функциональными, и если раньше стратегия была участью топ-директоров, Совета директоров или CEO и его команды, то сейчас она начинает переходить на уровни ниже. По каждому направлению нужно придумывать свою стратегию.
- Второе: стратегия ― это непрерывный процесс. Нельзя один раз заняться стратегией и больше к ней не подходить. Это примерно как со спортом: нельзя за один раз накачаться или подготовиться к марафону.
- Третье: стратегия ― это договоренность, диалог. Это то, что сейчас, особенно в кризисной ситуации, работает очень хорошо, потому что все чаще появляются топ-команды, которые, тянут в разные стороны, как лебедь, рак и щука. А стратегия позволяет этого избежать.
Антон, вы занимаетесь бренд-стратегией и возглавляете новое издание с большими амбициями. Можно ли сейчас создавать крутые российские бренды, которые будут занимать ниши, освободившиеся на месте глобальных брендов?
Антон Аверьянов: Тенденция конкурировать местным локальным бизнесам с глобальными игроками наметилась давно. Когда-то на российском рынке был пиетет к западным компаниям. Отличный пример – это компания BORK, которая начиналась как «Борисов и компания». Они хорошо делают маркетинг и живут с большим капиталом бренда. И еще до событий последнего времени можно было наблюдать подобные примеры: начиная от Гоши Рубчинского в фэшне и заканчивая компанией BioFoodLab с ее брендами Bite, Bitey, Slim Bite. Но если раньше большинство брендов пытались робко проскочить между большими игроками, то сейчас у фаундеров появилась смелость.
Теперь расскажу об изменениях в самом подходе. Раньше в процессе разработки стратегии около 80% всей работы приходилось на анализ, люди пытались все вокруг изучать. Сейчас нужно больше смотреть на тенденции и тренды, которые можно примерно прогнозировать на 10–15 лет, потому что ситуация быстро меняется и ее можно формировать.
О переходе к стратегии экосистемы
Егор Кривошея: Александр, вы в МТС недавно перешли к стратегии экосистемы, что стало большой трансформацией. Как происходил этот переход? Почему вы решили, что нужно поменять стратегию?
Александр Горбунов: МТС в 2019 году подготовили третью большую стратегию, по ней сейчас компания и движется. Сначала весь телеком стремительно развивался, когда происходило проникновение мобильной связи и интернета. Вторая большая стратегия для индустрии – переход к от голосовой мобильной связи к функциям смартфонов. Телеком – это индустрия, из которой трудно уйти в цифровые сервисы. Большинство телекомов в мире пытается выйти в соседние отрасли, но это не очень удачно у них получается. А российский рынок особый: в мире мало стран, где существуют свои такси, поисковые системы, соцсети.
В России есть предрасположенность к экосистеме. Клиент направляется в сторону SuperApp, где человек потребляет от одной большой цифровой компании много разных сервисов. Это становится выгодно, когда люди готовы делиться данными ради скидок. Вся картина мира ближайших 50 лет связана с тем, что смартфон будет оставаться основным окном в интернет. Вокруг нейроинтерфейсов или очков много шума, но в ближайшем будущем их нет. И пока у человека есть смартфон, МТС будет с ним. Компания понимает, что он делает, где он находится. Данные ― это новая нефть.
Нужно еще понимать особенности менталитета. В МТС проводили исследование, как в разных странах мира люди готовы делиться данными для получения скидок. Во Франции и Германии у людей паранойя, нет никаких видеокамер, уважение частной жизни. А в Китае полное безразличие: все равно у всех социальные рейтинги. Россия же по этой шкале на 80–90% приближена к Китаю. Россиянин понимает, что все и так про него все знают, поэтому хочет хотя бы скидку. И вот на этом и строится вся экосистемная игра.
Когда в МТС думали о переходе, уже были примеры Яндекса и Сбера. На самом деле Яндекс мучительно и долго от своего базового бизнеса уходил, но доказал, что это возможно: между поиском информации и такси нет ничего общего. В МТС уже есть целый портфель из 10 разных направлений помимо основного бизнеса. Компания купила Ticketland, Гольфстрим, Vision Lab и «Броневик», запустила KION, строит умный дом – и направления продолжают формироваться. Это требует большого осмысления, этим становится сложно управлять. Здесь стратегия в полный рост, и МТС не боится трансформировать свою модель.
Егор Кривошея: Владимир, вы занимаетесь связями с инвесторами. Как сейчас поменялись правила коммуникации с ними? Особенно в мире, где не все компании раскрывают, куда они стратегически движутся или какие у них финансовые результаты.
Владимир Залужский: «Северсталь» больше 15 лет имела листинг в Лондоне. В 2010 году пошел первый поток зарубежных инвесторов: это были крупные шведские фонды, которые спрашивали, что у компании с ESG. Никто не понимал, что стоит за этими буквами, но нужно было реагировать. В тот момент сложно было представить, что будет тектонический сдвиг в металлургии на волне декарбонизации. Казалось, что это единичные запросы, но «Северсталь» уже тогда начала серьезно к этому относиться. Сейчас у компании есть стратегия ESG до 2030 года, по выбросам СО2 она находится в первом квартиле «хороших» компаний в мире.
Что касается российских инвесторов, они теперь розничные: это обычные люди. Иностранных инвесторов больше нет в моменте. Главное отличие между инвестиционным фондом из Америки и частным российским инвестором в том, что первый инвестирует чужие деньги, а второй – свои личные. Любой инвестор покупает будущее. Не получится увлечь инвестора словами «стратегии у нас нет, и мы вырастем, если рынок вырастет», тем более есть крупные IT-компании, которые растут каждый год. Поэтому «Северстали», конечно, надо иметь стратегию, и компания точно будет о ней рассказывать.
Проблемы стратегии промышленных компаний
Егор Кривошея: Алексей, а что сейчас болит у промышленной компании? И с чем конкретно приходят люди, когда спрашивают, что делать со стратегией?
Алексей Беляков: Промышленные компании сейчас тоже вполне цифровые. Часто у них возникает вопрос диверсификации: нужно ли нам пойти в другие продукты? Рынки волатильны, все меняется. Это традиционный вопрос инвест-банкиров и консультантов к топ-менеджменту: кто должен диверсифицироваться, акционер либо корпорация? Ответы у всех свои.
Колоссальная проблема для промышленных компаний сейчас – закупка товаров и услуг. Крупнейшие месторождения проектировали лучшие мировые институты, которые сейчас с нами попрощались. Проекты делались с лучшим мировым оборудованием, которое теперь недоступно. Теперь нужно перепроектировать, искать других поставщиков, использовать другие технологии. Функциональные стратегии сейчас очень помогли. Еще до кризисов было понятно, что функции должны развиваться. Услуги тогда можно было купить на рынке, а когда начались серьезные изменения, пришла пора запускать интенсивное развитие внутренних подрядчиков.
Компании чувствуют себя по-разному: некоторые активизировались в M&A. Это важная тематика сейчас: уходящие с рынка зарубежные игроки вынуждены продавать активы достаточно дешево, так как многие российские компании не тянут новые макроэкономические показатели. Соответственно, сейчас есть хорошие возможности для покупок.
И последнее – это вопрос персонала, актуальный для всех компаний. В тяжелой промышленности много топ-менеджеров зрелого возраста уходит. Замены есть не везде, немало людей уехали. На уровне комбинатов тоже проблема: непросто найти мастеров, водителей самосвалов. То есть для промышленных компаний цифровизация особенно актуальна, потому что надо оптимизировать процесс. Это необходимость: людей просто нет, надо их заменять.
Особенности стратегии для лидеров рынка
Егор Кривошея: В Школе управления СКОЛКОВО одно из правил проведения стратегических сессий – присутствие HR в комнате. Без него можно много чего обсуждать с точки зрения стратегии, но важно, чтобы были люди, которые завтра будут это делать.
Вардан, компания X5 – один из лидеров рынка уже на протяжении долгого времени. Как вам это удается с точки зрения стратегии?
Вардан Гаспарян: Постоянное удержание лидерства – это часть стратегии. В 2015 году, когда X5 планировала текущую стратегию, многое не было очевидным: например, то, что люди перестанут потреблять готовую еду только в ресторанах и в кафе. Также не было очевидно, что купить товары со скидкой 30–40% можно не только в «жестких дискаунтерах», но и в более удобной и красивой локации. Если бы X5 просто анализировала ту ситуацию и делала ее экстраполяцию на несколько лет вперед, компания была бы сейчас в другом положении и не открыла бы тысячный «Чижик». Хорошо, когда стратегия выводит менеджмент из зоны комфорта, расширяя область лидерства.
Стратегия не должна основываться на анализе текущего рынка. Нужно опираться на долгосрочные тренды, касающиеся того, как меняется поведение потребителей. X5 находится в самом низу пирамиды Маслоу: люди как ели, так и будут есть. Причем то, что и как они собираются потребить, определяется раньше, чем они пришли в магазин. X5 продолжает делать то, что умеет лучше всего – кормить. Нахождение в фокусе того, что компания умеет, означает наличие своей культуры. Если найти и масштабировать это, конкурентное преимущество будет постоянным.
Нужно смотреть на рынок шире. X5 измеряет себя не на рынке продуктового ритейла, а на рынке еды. Это означает, что компания вполне готова конкурировать, делает это и будет продолжать конкурировать с теми, кто эту еду готовит.
Рекомендации по стратегии от практиков рынка
Егор Кривошея: Перед завершением дискуссии я попрошу всех порекомендовать одну вещь, которую коллегам нужно сделать со стратегией.
Антон Аверьянов: Нельзя рассматривать стратегию как план и как четкую последовательность действий. Майк Тайсон говорил: «У каждого есть план, пока он не получит удар в челюсть». Если рассматривать стратегию как набор действий, ничто не пойдет по намеченному плану. Здесь можно провести аналогию с людьми, которые ходят пешком через пустыню. Барханы двигаются, у пустыни меняется ландшафт, и ни одна карта не работает, а вот компас показывает хотя бы примерное направление. Это хорошая аналогия с тем, как в турбулентные времена можно относиться к стратегии.
Владимир Залужский: Нужно всегда держать затраты низкими: нельзя тратить больше, чем компания зарабатывает. И без сожаления избавляйтесь от непрофильных активов ради основного костяка компании. Кроме того, стратегия ― это очень большой инструмент внутренних коммуникаций. Неправильно, если она у вас есть, но вы ее не сформулировали и не донесли людям. Обязательно рассказывайте о стратегии своим сотрудникам, чтобы они были довольны и не переживали.
Алексей Беляков: Огромное внимание нужно уделять реализации стратегии. Существуют десятки хороших и качественно проработанных, но не реализованных стратегий. Если компания пропустила удар и находится в режиме восстановления, у нее задача выжить. Очень важно на этом отрезке думать, как вы начнете расти. Времена изменятся, от удара вы оправитесь, а дальше нужно будет развиваться и готовиться к новым неожиданным поворотам.
Вардан Гаспарян: Стратегия должна быть SMART: не только умная, но и соответствующая определению, которое вам наверняка знакомо. Specific, Measurable, Achievable, Relevant и Time bound – она должна быть простой, измеримой, реализуемой, ограниченной по времени, ну и амбициозной тоже.
Александр Горбунов: Помните, что все-таки не всегда стратегия помогает. Например, в Nokia возможности трансформации бизнеса не было. Чтобы поменять культуру, соберите правильный коллектив с подходящим образом мышления. Великие вещи не создаются за деньги: нужна идейная мотивация людей, которые болеют душой за ваше дело. Также важно ставить на долгосрочные прогнозируемые тренды и понимать, какие ресурсы использовать. Пример – изобретение iPhone: всем было очевидно, что компьютер будет в руке. Сейчас появляются смарт-контракты, биометрия: скоро они перевернут огромное количество индустрий. Набирайте предпринимателей, и тогда ничто не остановит ваше движение вперед.
***
Статью подготовила Мария Коренкова
