Ответы на письма в полночь, чаты, которые не замолкают ни на минуту, календарь без свободного часа. Для многих предпринимателей и топ-менеджеров это обычная неделя: работать 24/7 кажется единственным способом не выпускать из рук ключевые процессы и решения. Но круглосуточная работа компании не требует круглосуточного присутствия руководителя: если непрерывность обеспечивается его личной доступностью, проблема уже относится к устройству управления.
Что значит «быть доступным 24/7» и почему руководители выбирают такой режим работы
Под этим режимом понимают три разных явления, и путаница между ними часто мешает понять, что именно нужно менять: объем нагрузки, правила доступности или систему принятия решений в компании.
- Сверхурочная работа. Это работа за пределами установленной продолжительности рабочего времени. Она измеряется часами, поддается учету и ограничена трудовым законодательством.
- Постоянная доступность. Это отсутствие интервала, в котором руководитель гарантированно не отвечает. Ее мера — длительность самого большого промежутка без рабочих коммуникаций: можно работать восемь часов в день, но при этом постоянно быть на связи.
- Режим спринта. Это ограниченный по сроку период полной загрузки под конкретное событие: запуск продукта, сделку, острый кризис. Такая мера может быть оправданна, если у нее есть понятная причина, срок окончания и возможность восстановиться после пика нагрузки.
Разница практическая: объем сверхурочной работы можно сократить, распределив нагрузку, а постоянная доступность часто связана с тем, как в компании принимаются решения. Пока они замыкаются на одном человеке, он будет оставаться на связи в любое время суток.
Масштаб показывает опрос Romir по заказу Школы управления РБК (ноябрь 2025 года, 1200 интервью): 61% руководителей оценивают личную нагрузку как высокую, 87% периодически задерживаются на работе, 12% — ежедневно, а 43% работают в выходные каждую неделю.
Частые причины сверхурочной работы:
Дефицит делегирования. Убежденность «никто не сделает лучше» может отражать реальную оценку компетенций команды, но нередко указывает и на состояние процессов: там, где зоны ответственности не закреплены и критерии решения не сформулированы, сотруднику не с чем сверяться. В результате на руководителе могут одновременно замыкаться стратегические и операционные вопросы, ключевые переговоры и кадровые решения.
Синдром основателя. Привычка контролировать все вопросы складывается на ранней стадии, когда основатель совмещает функции продавца, кадровика и стратега. При масштабировании этот подход становится ограничителем: пропускная способность одного человека превращается в потолок для организации.
Культ занятости. «Я занят» читается как «я нужен». Отличить работу от ее имитации помогает вопрос «изменилось ли что-то после действия». Сам по себе ответ на письмо в два часа ночи еще не означает, что задача продвинулась. Кроме того, мессенджеры размывают границу между работой и остальной жизнью, поддерживая постоянный стресс.
Если превышать часы приходится регулярно и без срока, вопрос переходит из области дисциплины в область управленческой модели.
Если решение работать 24/7 диктует устройство компании, менять нужно устройство. Программа «СКОЛКОВО Практикум» построена вокруг перехода от ручного управления к системе: делегирование, приоритеты, работа с командой первого уровня.
Можно ли работать 24/7 без потери эффективности
Короткие периоды высокой нагрузки случаются в работе практически каждого руководителя. Но рассчитывать на сохранение эффективности при постоянном режиме 24/7 не стоит: по мере накопления перегрузки сокращается ресурс на восстановление и возрастает риск того, что срочное начнет вытеснять задачи, требующие анализа и длинного горизонта. Поэтому после пика нагрузки управленцу важно возвращаться к нормальному режиму.
Снижение эффективности из-за постоянно высокой нагрузки порой сложно заметить, так как это не сразу отражается на количестве сделанного. Здесь показателен другой маркер — качество управленческой работы: остается ли время на анализ вариантов, стратегические вопросы и сигналы, которые не требуют немедленной реакции.
| Зона риска | Механизм | Признак |
|---|---|---|
| Качество решений | Внимание сужается до срочного, стратегическое вытесняется | Вопрос закрывается в день появления в повестке, альтернативы не обсуждаются |
| Реакция на сигналы | Снижается ресурс на удержание широкого контекста | Отклонения замечают поздно или уже после того, как они повлияли на результат |
| Самостоятельность команды | Сотрудники копируют норму доступности и ждут согласования | Растет число эскалаций, отсутствие руководителя замедляет поток решений |
| Нагрузка на команду | Постоянная доступность руководителя становится негласной нормой | Рабочие коммуникации регулярно выходят за границы рабочего дня |
| Возможности для бизнеса | Ресурс уходит на удержание текущего контура | Инициативы переносятся из квартала в квартал |
Риск упущенных возможностей отмечают сами руководители. По исследованию Kontakt InterSearch Russia (август — декабрь 2024 года, 547 респондентов уровня собственников и C-level) 75% руководителей лично сталкивались с выгоранием, а 63% сообщали, что в этом состоянии могли упустить реальные возможности для бизнеса.
«Существует три различных состояния, которые мешают продуктивности: стресс, выгорание и тревога. Вы не можете работать хорошо и плодотворно, находясь в стрессе, — отмечает Елена Витчак, профессор бизнес-практики Школы управления СКОЛКОВО. — Если вы разобрались с его источником, завершайте циклы стресс-факторов. Лучше всего с этим справляются физическая нагрузка, социальные и творческие стратегии».
Есть и эффект, который руководитель не наблюдает напрямую: работая без границы рабочего дня, он транслирует команде норму отвечать всегда. Так усиливается зависимость от реакции сверху, а сотрудникам сложнее накапливать опыт самостоятельных решений.
Как работать эффективно и при этом не выгореть
Инструменты ниже описаны по схеме: что означает, как проверить результат, где метод не поможет.
Управление энергией. Работоспособность человека меняется в течение суток: на нее влияют циркадные ритмы — внутренние биологические циклы организма. Задачи на концентрацию имеет смысл планировать на пики личной активности, коммуникации — на спад.
Проверка: две недели отмечайте, в какие часы сложная задача идет без насилия над собой, и сравните с календарем.
Ограничение: гибкий график доступен не всем, а сдвиг расписания не компенсирует дефицит сна.
Делегирование как системный навык. Первый шаг — аудит задач: какие из них могут выполнять другие сотрудники и по каким критериям будет оцениваться результат. Задача передается исполнителю вместе с правом ошибиться в оговоренных границах. Важно избегать проверки каждого шага — это только увеличит нагрузку.
Проверка: если поток согласований по участку не сокращается, делегирования фактически не произошло.
Ограничение: недоверие к команде может быть связано и с компетенциями сотрудников, и с неясными границами решения, критериями оценки результата или допустимой ценой ошибки.
Границы рабочего дня и временные окна. Начинать стоит с одного защищенного интервала: час без телефона перед сном или выходной без рабочих чатов. Уведомления дробят внимание, и каждое возвращение к сложной задаче стоит времени на перезагрузку контекста, поэтому проверять почту и мессенджеры лучше в заранее выделенные периоды.
Проверка: есть ли во время рабочего дня непрерывный блок для сложной работы, который не прерывается обычными сообщениями и согласованиями.
Ограничение: пока нет второго человека с правом решать, граница остается формальной.
В том же опросе Kontakt InterSearch Russia самым действенным способом справляться с выгоранием руководители назвали работу с личной вовлеченностью и мотивацией — 60%. Далее идут полноценный отпуск, дни без совещаний и коучинговая поддержка. Показательно, что первое место заняло именно возвращение смысла: усталость от работы, потерявшей значимость, отпуском не снимается.
Вся внутренняя мотивация создается в голове и поддерживается когнитивной деятельностью. Хорошо помогает методика позитивной переоценки: ищите в работе то, что поможет вам двигаться дальше, развиваться
Елена Витчак – профессор бизнес-практики Школы управления СКОЛКОВО
Как построить компанию, которая не требует от вас работы 24/7
Личные привычки дают ограниченный выигрыш, если организация останавливается без первого лица. Устойчивость проверяется тремя признаками.
Решения принимаются на своем уровне. Нужно определить, какие решения руководители направлений могут принимать самостоятельно, например, в рамках определенных сумм, и хотя бы раз в квартал этим правом пользовались. Если процессы формализованы, даже ошибочные решения стоят недорого.
Отсутствие первого лица не останавливает поток. Это можно проверить во время планового отпуска или другого периода, когда руководитель не участвует в текущих решениях. Важно не полное исчезновение эскалаций, а то, остаются ли они исключением, в то время как основной поток решений продолжает работать. Если типовые вопросы ждут возвращения первого лица, полномочия закреплены только формально..
Контроль устроен по отклонениям. Для ключевых показателей и процессов заранее определяют границы, при выходе за которые вопрос поднимается на уровень руководителя. Это позволяет видеть существенные проблемы, не просматривая весь поток решений и действий вручную.
Операционная эффективность — это достижение наилучшего соотношения между задействованными ресурсами и конечными результатами работы. Сегодня она входит в топ-3 главных задач предпринимателей в России.
Отдельная причина сверхурочной работы — рост, опережающий управленческую структуру: компания набирает людей и клиентов быстрее, чем в ней появляются уровни принятия решений, и разрыв закрывается временем руководителя. Такая схема работает до определенного масштаба: время первого лица конечно, а число вопросов по мере роста компании может увеличиваться.
Расставлять приоритеты стоит и в отношении собственного ресурса: способность принимать качественные решения зависит от сна и восстановления так же, как производительность оборудования — от обслуживания. Полноценный отдых здесь становится условием результата, а не наградой за него.
Как работать 24/7: частые вопросы
Что делать, если без меня ничего не решается?
Проведите аудит решений за месяц: какие действительно требовали вашего участия, а какие пришли по привычке. По второй группе сформулируйте критерий верного решения и закрепите право решать за сотрудником. Поначалу это может занять больше времени, чем выполнить задачу самому, но постепенно поток типовых согласований должен сократиться.
Как понять, что спринт затянулся?
Признаки того, что временный режим становится постоянным: дата завершения регулярно переносится, после предыдущего периода высокой нагрузки не было восстановления, а один аврал сменяется следующим.
Что делать, если тревогу вызывает сама пауза в работе?
Если отключить уведомления вечером мешает беспокойство, а не поток задач, вопрос уже не в режиме. Это повод разобраться с внутренними установками, в том числе при помощи коуча или психолога.
Что делать, если режим задает собственник?
Переводите разговор из плоскости нагрузки в плоскость рисков: покажите, какие решения замедлились и какие возможности не рассмотрены за квартал. Так разговор строится вокруг последствий для бизнеса, а не только вокруг объема переработки.
Чек-лист ниже за 5 минут позволяет определить, накопились ли изменения, которые предшествуют срыву. Рекомендован к прохождению раз в квартал.
Как работать 24/7: кратко
Режим постоянной доступности может быть управляемой мерой на ограниченный срок или системной проблемой при постоянном применении. Разница измеряется наличием даты окончания и восстановления после нее.
На что стоит обратить внимание:
- Занятость сама по себе не показывает результат. Сколько решений за неделю действительно изменили ситуацию, а сколько были реакцией на входящий поток?
- Работает ли делегирование? Да, если по переданному участку постепенно сокращается число согласований и решений, которые возвращаются руководителю.
- Работают ли процессы без первого лица? Да, если его плановое отсутствие не останавливает основной поток решений.
- Восстановление запланировано так же, как нагрузка. Есть ли в календаре на квартал интервалы для отдыха, которые не переносятся?
Чек-лист: признаки критического переутомления руководителя
Отметьте пункты, которые узнаете в себе за последние недели. Этот список не предназначен для диагностики выгорания: значение имеет не количество отметок само по себе, а устойчивость признаков и то, затрагивают ли они несколько сфер одновременно.
Физическое состояние
Эмоциональное состояние
Поведение
Управленческие показатели
Контент-продюсер, Школа управления СКОЛКОВО