Операционная эффективность сегодня входит в топ-3 главных задач предпринимателей в России. А проведенное нами в 2021 году исследование показало, что каждая вторая из крупнейших компаний списка «ЭКСПЕРТ-400» ведет системную работу по улучшению эффективности и развитию своей собственной производственной системы. И это касается не только производства, металлургии, нефтяной отрасли, но и энергетики, финансовых и сервисных организаций.
Операционная эффективность — это достижение наилучшего соотношения между задействованными ресурсами и конечными результатами работы.
Когда компании стоит заняться повышением операционной эффективности?
Первый блок предпосылок обусловлен текущей ситуацией на рынке.
1. Стратегия заставляет.
Для примера рассмотрим одну из моих любимых компаний с точки зрения системного управления – сеть ресторанов грузинской кухни во Владивостоке «Супра». Основатель сети определил для себя миссию: «Предоставлять высокого уровня сервис, качество вкуса и праздник, доступные каждому», в которой заложены конкурирующие понятия «качество» и «стоимость продукта». «Супра» работает в среднем ценовом сегменте, отличаясь от премиальной кухни и фаст-фуда высокой эластичностью по цене: при изменении стоимости позиций в меню на 10%, ресторан может потерять до 20-25% гостей. А, значит, меню не может быть инструментом повышения эффективности и увеличения маржинальности, что делает этот бизнес очень сложным, ведь стоимость продуктов на входе постоянно растет. В таких условиях остается только работать над процессом – стандартизация и улучшение всех процессов в ресторане имеет огромное значение для решения определенных стратегией задач.
Другой пример – Сбер. У компании в 2007 году, в момент запуска производственной системы Сбербанка (ПСС), было более половины внутреннего рынка России, но стратегия – войти в число лидирующих банков в Европе, определила необходимость заниматься процессами и операциями.
2. Отсутствие экстенсивного роста. Если компания перестает расти, то стратегия роста меняется на стратегию эффективности.
3. Необходимость тиражироваться. Показателен пример сети пиццерий «Додо Пицца», которая сформировала достаточно эффективную модель, которую можно тиражировать, и запустила франчайзинг через два года после открытия первой пиццерии.
Работа по повышению операционной эффективности может стать ответом и на внутренние задачи компании:
1. Управляемость. Если компания живет в ручном управлении руководителя, то ее рост ограничен. Системная работа над процессами помогает снизить зависимость от конкретных людей.
2. Адаптивность. Если ситуация на рынке турбулентная и часто меняется, один лишь руководитель физически не в состоянии с этим справиться, ему приходится налаживать бизнес-процессы, чтобы компания могла учитывать внешние изменения и это не было очень ресурсоемким.
3. Эффективность. Если перед бизнесом стоит задача увеличивать прибыль, получать больше ресурсов, чтобы инвестировать их в развитие компании.
Стоит выделить ряд ситуаций, когда эффективностью заниматься не имеет смысла:
- вы растете в разы или на порядок год от года;
- вы – стартап из пяти человек, где есть единые цели и понимание, как их добиваться, уровень понимания друг друга очень высокий;
- вы не понимаете, зачем вам это нужно;
- вы не хотите заниматься повышением эффективности.
Чем отличаются производственные и сервисные компании с точки зрения операционной эффективности?
Для анализа аспектов операционной эффективности в компаниях разного типа мы используем модель под названием «ОрEх». В ее верхней части располагаются факторы, интересующие клиента, заказчика процесса: «поставка» и «качество». Нижняя часть модели – то, что волнует бизнес или то, сколько компании стоит обеспечить хороший клиентский опыт и с какими операционными рисками она при этом работает. В обеих частях модели можно выделить аспекты эффективности, показатели эффективности и целевые значения (см. рис.):
Вспомним пример сети ресторанов «Супра», которая одновременно является и сервисом, и производством. Как сервис ресторан ежегодно обслуживает 1 млн гостей при численности населения Владивостока в районе 600 тысяч человек и обеспечивает 400 тысяч доставок средней длительностью около 14 минут. С точки зрения запасов сырья и продукции – это абсолютно производственный бизнес с высокой оборачиваемостью продукта, который покупается, переупаковывается в форму блюда и сервируется на стол гостям. Для клиента смысл деятельности ресторана состоит в высокой скорости обслуживания и полноте предоставления услуги. Голубая стрелка в этой модели указывает на ключевую задачу ресторана с точки зрения операционной деятельности – увеличивать объем поставки и скорость обслуживания гостей или оборачиваемость столиков без увеличения затрат. Для разрешения этого операционного конфликта «Супра» работает над оптимизацией доставки: сеть ввела получасовые слоты на объем заказов. Когда заказы на определенную сумму приняты, ресторан перестает принимать новые. Это решение позволило дозагрузить кухню в низкие пиковые часы и повысить использование ее мощностей и поваров, не ухудшая качество сервиса в зале и скорость доставки заказов по городу.
Другой пример – авиакомпания «Победа». Основной критерий, определяющий ее эффективность, – доля времени борта в воздухе. С 2014 года компания в партнерстве с аэропортами реализует проект под названием «Быстрый разворот судна», цель которого — сократить время операций, которые аэропорт осуществляет на земле, с 45 до 30 минут. Высвобожденное время позволило дольше держать самолеты в воздухе, и через три года работы в этом направлении компания смогла дополнительно осуществлять около 400 рейсов в год, оставаясь прибыльной даже в период пандемии. По данным исследования Boeing 2021 года компания является мировым лидером по налету Boeing 737 с суточным налетом на судно более 13 часов.
Производственные и сервисные компании имеют различия, но подчиняются единой логике в части повышения операционный эффективности: ОрЕх и процессная модель позволяют сфокусировать внимание на улучшении ключевых процессов и подобрать для этого соответствующие инструменты.
Что нужно менять в компании, каких результатов трансформации и когда ожидать?
Для обеспечения устойчивого процесса повышения эффективности необходимы изменения в организационной структуре и ее процессах. Можно выделить три базовых этапа преобразований:
- Пилотный проект: его цель – изменение результата. На этом этапе вырабатываются свои собственные рутины, методы, инструменты, которые были апробированы, показали свою эффективность и прижились в организации. Изменению здесь в первую очередь подлежит ментальная модель руководителей на 2-3-х уровнях в зависимости от масштаба компании. Как правило, на этот шаг уходит от месяца до полутора лет.
- Расширение: изменение процесса и методов. Полученный на первом этапе опыт распространяется на все ключевые процессы и подразделения. В среднем занимает 2-4 года
- Развитие: трансформация культуры организации, вовлечение поставщиков и партнеров в цепи создания ценности. Может занимать от 4-х до 7 лет и зависит от масштаба организации
Для примера рассмотрим опыт американского алюминиевого гиганта ALCOA. В конце 80-х годов компанию возглавил Пол О’Нил, который, внедрив только два правила, превратил компанию в самого безопасного работодателя в США. Первое — правило 24 часов: если на одном из 44 заводов, расположенных на пяти континентах, случился инцидент, в течение 24 часов о нем нужно донести до CEO корпорации (интернета и мобильных телефонов тогда не было). Второе — через 48 часов ему должен быть предоставлен план корректирующих мероприятий. Как мы помним из модели OpEx, это означает, что О’Нил занялся операционными рисками. А чтобы снизить риски, важно в любом случае заниматься качеством процессов. В результате внедренных мер ALCOA за 7 лет существенно улучшила свои показатели эффективности, а ее рыночная капитализация в 2 раза обогнала рыночный индекс
Какие знания нужны руководителю для формирования культуры непрерывных улучшений?
В 2020 году мы провели международное исследование в области здравоохранения под названием «5 guiding principles to transform healthcare» (а позднее издали книгу «В поисках безупречного обслуживания. Лин-методы для здравоохранения»). Здравоохранение – очень сложная сфера, которая включает в себя сервис, производство, логистику. Заказчиком в ней является человек. Чтобы проанализировать, как в этой сфере приживаются инструменты повышения эффективности, мы посетили клиники в Испании, США, Бразилии. В результате выделили пять принципов, которые наблюдали в проведенных трансформациях, где удалось добиться устойчивого результата. Эти принципы связаны с навыками и компетенциями руководителей и компании в целом:
- Не жди CEO. Вопреки тезису, что без первого лица ничего не делается, мы увидели, что в здравоохранении довольно хорошие результаты получают команды без оглядки на CEO.
- Какой следующий шаг и почему? Критически важно определить болевые точки компании и решить, откуда начать внедрять изменения.
- Возьми на себя ответственность. Команды умеют брать на себя ответственность, а не только призывать к вовлеченности сотрудников и ждать, когда те откликнутся.
- Они понимают, какие знания кому нужны в какой момент.
- Они очень хорошо обмениваются опытом внутри компании – отделы между собой, госпитали друг с другом внутри индустрии, а также серьезно относятся к опыту других индустрий.
Важный вопрос – как найти людей в команду. Мой совет – поиграйте! Мы часто используем в организациях симуляцию сборочного производства с конструктором Lego – это отличный способ увидеть людей, у которых горят глаза. В любой компании есть неравнодушные сотрудники, которым интересно развитие, с ними можно и нужно работать по обозначенным выше принципам.
Какую литературу почитать по теме? 5 полезных книг
- Стивен Спир «Догнать зайца. Как лидеры рынка выигрывают в конкурентной борьбе и как великие компании могут их настичь»;
- Джон Шук «Метод А3 в управлении компанией. Как создать среду развития и сотрудничества»;
- Джим Ланкастер «Регулярный менеджмент. Привычка непрерывного улучшения»;
- Рэй Иммельман «Boss: бесподобный или бесполезный»;
- Карлус Фредерику Пинто «В поисках безупречного обслуживания. Лин-методы для здравоохранения».
Инструменты повышения операционной эффективности
- Стандартизация и улучшение процессов — системная работа, направленная на повышение эффективности бизнес-процессов, снижение вариативности и создание предсказуемых результатов. Например, сеть ресторанов «Супра» оптимизирует процессы доставки и работы кухни, используя оценку операционной эффективности и управление заказами в конкретные временные слоты.
- Внедрение производственных систем и методик Lean/OpEx — запуск и развитие производственной системы, как это сделано в Сбербанке с производственной системой (ПСС), направленной на оптимизацию процессов и снижение операционных рисков.
- Анализ и оптимизация ключевых показателей операционной деятельности — например, в авиакомпании «Победа» основным показателем является доля времени борта в воздухе, что достигается за счет снижения времени обработки на земле.
- Пилотные проекты для изменения ментальных моделей и создания рабочих рутин — этапы внедрения изменений с постепенным расширением и трансформацией корпоративной культуры (пример – принципы ALCOA), где акцент делается на быстром реагировании на инциденты и постоянном улучшении процессов.
- Формирование команд с высокой ответственностью и вовлеченностью — развитие навыков и компетенций сотрудников, обмен опытом внутри компании и между компаниями, а также поиск неравнодушных сотрудников через игровые и симуляционные методы (например, использование Lego-конструктора на тренингах).
- Использование модели ОрЕх для фокусировки на потребностях клиента и операционных рисках бизнеса — помогает выделить ключевые задачи и выбрать инструменты их решения в конкретном бизнесе.
- Обучение и развитие руководителей — важный инструмент для формирования культуры непрерывных улучшений и самостоятельного принятия изменений без абсолютной зависимости от топ-менеджмента.
Метрики операционной эффективности
Для оценки операционной эффективности компании важно применять объективные коэффициенты операционной эффективности, которые отражают, насколько эффективно организованы бизнес-процессы и рационально расходуются ресурсы. Такие метрики служат инструментом контроля и ориентиром для принятия управленческих решений.
Ключевые показатели эффективности (KPI) — базовый инструмент для измерения достижения стратегических целей. Они могут отражать как финансовые результаты, так и операционные процессы: скорость выполнения заказов, уровень качества продукции или услуг, сроки производственного цикла и другие важные параметры.
Возврат на инвестиции (ROI) помогает оценить экономическую целесообразность внедрения новых проектов, технологий или систем управления эффективностью, показывая, насколько быстро и в каком объеме компания получает отдачу от вложенных ресурсов.
Общий индекс оборудования (OEE) — важная метрика для производственных предприятий, измеряющая фактическую производительность и использование оборудования. OEE учитывает время работы, скорость и коэффициент брака, что позволяет выявить и устранить потери в производственном процессе.
Кроме того, компании применяют метрики анализа потерь, коэффициенты загрузки ресурсов и показатели производительности труда. Комплексный подход к оценке операционной эффективности обеспечивает полный взгляд на бизнес-процессы, позволяя выявить узкие места и области для улучшения.
Повышение операционной эффективности бизнеса: частые вопросы
Как операционная эффективность связана с цифровизацией?
Цифровизация открывает новые инструменты для улучшения операционной эффективности. Она помогает автоматизировать и стандартизировать процессы, уменьшить ручное управление и повысить адаптивность компании к изменениям рынка. Например, внедрение цифровых систем позволяет лучше анализировать данные, оптимизировать цепочки поставок и сокращать операционные риски, что усиливает общую производственную и сервисную эффективность.
Как вовлечь команду в процесс повышения эффективности?
Вовлеченность достигается через создание культуры ответственности и обмена опытом внутри компании. Команды должны брать инициативу, а не только ждать указаний сверху. Очень полезны игровые и симуляционные методы (например, Lego-конструктор для моделирования процессов), чтобы выявить сотрудников, заинтересованных в развитии. Важно четко понимать, какие знания нужны разным сотрудникам в разные моменты и поощрять взаимодействие между отделами и со смежными индустриями.
Чем операционная эффективность отличается от производительности?
Производительность — это мера объема продукции или услуг, которую компания производит за единицу времени, тогда как операционная эффективность — более широкий показатель, учитывающий, насколько эффективно используются ресурсы компании с точки зрения стоимости, качества, скорости и рисков. Операционная эффективность включает в себя не только увеличение объема, но и оптимизацию процессов, снижение затрат, улучшение качества и повышение удовлетворенности клиентов при управлении бизнес-рисками.
Повышение операционной эффективности бизнеса: кратко
Операционная эффективность входит в топ-3 приоритетных задач предпринимателей в России, охватывая разные отрасли — от производства до сервисов и финансов. Стимулы для ее повышения связаны с рыночной ситуацией, стратегическим курсом компании и внутренними факторами управления.
Основные предпосылки для работы над эффективностью:
- Стратегия компании требует совершенствования процессов для реализации целей.
- Отсутствие экстенсивного роста меняет приоритет в пользу эффективности.
- Необходимость масштабирования и тиражирования бизнес-модели.
- Улучшение управляемости, снижение зависимости от ключевых людей.
- Повышение адаптивности к рыночной турбулентности через оптимизацию процессов.
- Рост прибыльности и выделение ресурсов для развития.
Производственные и сервисные компании различаются по особенностям операционной деятельности, однако для обеих применима единая модель «ОрEх», фокусирующаяся на балансе клиентских ожиданий и внутренних ресурсов.
Для успешной трансформации операционной эффективности необходимы организационные изменения, реализуемые поэтапно:
- Пилотный проект — формирование рабочих привычек и ментальных моделей на уровне управления (от месяца до 1,5 лет).
- Расширение — масштабирование изменений на процессы и подразделения (2-4 года).
- Развитие — культурная трансформация и вовлечение партнеров (4-7 лет).
Ключевые факторы успеха — ответственность команд, четкое понимание приоритетов, постоянный обмен знаниями внутри и между компаниями, а также внимание к развитию навыков руководителей и сотрудников.
Школа управления СКОЛКОВО регулярно проводит очную образовательную программу «Операционная эффективность».
Профессора Вячеслав Болтрукевич и Марк Сашо (IESE, Испания) обучают ключевым элементам операционной эффективности с учетом лучших мировых практик и текущей ситуации на российском рынке.
***
Статью подготовила Мария Гюнай
