Эти вопросы стали центральными на предпринимательском диспуте в Школе управления СКОЛКОВО, где оппонентами выступили выпускники программы «СКОЛКОВО Практикум» Степан Зайцев, основатель компании KIT SOLER, и Олег Бунин, генеральный директор «Онтико».
По статистике, российские компании тратят на внедрение ИТ-систем около 4 триллионов рублей в год. Примерно столько же — на повышение квалификации персонала. За последние 10-15 лет инвестиции в ИТ выросли более чем на 200%, равно как и бюджеты на корпоративное обучение. То есть компании инвестируют как в инновации, так и в обучение. Но какой подход на деле повышает эффективность бизнеса и помогает предпринимателю принимать более эффективные решения?
Опыт предпринимателей: два взгляда на управление
Степан Зайцев, основатель рекламного агентства KIT SOLER, сделал ставку на системное управление уже на ранних стадиях развития бизнеса. Это позволило ему минимизировать вовлеченность в операционные процессы и сосредоточиться на стратегическом управлении. Результат — агентство быстро вошло в топ и сейчас работает с ведущими игроками фэшн-индустрии.
«Системный подход позволяет обеспечивать качественный клиентский сервис. Средний NPS (Net Promoter Score, индекс потребительской лояльности) по всем нашим клиентам за прошлый год составил 8,5 баллов. От меня не требуется никакого участия в рутинной деятельности, и есть время заниматься стратегическими проектами без ущерба для основного бизнеса», — рассказывает Степан.
При этом Степан придерживается мнения, что выстроенные процессы и системность не исключают необходимость развития сотрудников. Эффективному бизнесу нужны и компетентные люди, и отлаженные системы. Однако именно системный менеджмент — основа для роста и устойчивости компании, и с него нужно начинать. Сильная система позволяет выращивать осознанных руководителей, обеспечивает предсказуемость и стабильность бизнеса, снижает зависимость от человеческого фактора. В том числе, от эмоций и физического состояния самого собственника.
Олег Бунин, генеральный директор «Онтико», при запуске бизнеса также сделал ставку на выстраивание системы, но она не оправдала себя. Компания «Онтико» организует крупнейшие ИТ-конференции в России, такая деятельность невозможна без системы. Олег с командой максимально запротоколировали процесс создания мероприятия: разбили его на 600 задач, к каждой из которых сформулировали цели и написали инструкции, а также внедрили систему управления проектами.
Но когда случился форс-мажор, оказалось, что система не работает без мыслящего человека. «Система, какой бы волшебной она ни была, не готова к резким изменениям ситуации. Потому что в инструкциях невозможно предусмотреть все», — отмечает Олег. По его мнению, компетенции и адаптивность сотрудников критически важны в условиях неопределенности. Поэтому сейчас предприниматель считает: чтобы бизнес работал эффективно, в первую очередь нужно вкладываться в людей. А потом уже заниматься внедрением системного управления.
Системные процессы vs развитие команды: аргументы сторон
Примеры из различных отраслей показывают, что идеально прописанные процессы ограничены в адаптивности. Тогда как команду можно научить быстро подстраиваться под изменения и принимать оперативные и взвешенные решения. Например, в практике управления проектами не существует универсальных фреймворков. Любая методика требует адаптации под конкретные обстоятельства и особенности команды.
«Создатели фреймворка Agile заложили в его основу два важных принципа. Первый: команды и коммуникации важнее системы и правил. Второй: адаптивность важнее первоначального плана. Людям присуща социальность, им важно общаться. Причем именно общение порождает мышление. Благодаря коммуникации развиваются и строятся команды, и благодаря коммуникации команды становятся гибкими. Это важно в условиях, когда мир быстро меняется, и нужно быть готовым своевременно перестраиваться», — подчеркивает Олег Бунин.
Степан Зайцев обращает внимание, что эффективность бизнеса зависит от умения принимать качественные решения. Но этому навыку не учат ни в школе, ни в вузе, ни на линейных позициях в компании. Поэтому доля качественных решений сотрудников, руководителей, топ-менеджеров — довольно низкая. Система позволяет разобраться, как все устроено, и научиться действовать рационально.
«Самая близкая аналогия — это спорт. Спортсмены умеют быстро принимать эффективные решения, которые приводят к победе. Как они этому учатся? Тренируются в рамках жестких систем. Новичок учит правила, слушает распоряжения тренера. Когда все движения доведены до автоматизма, появляется возможность думать в моменте и правильно реагировать. Также и у сотрудников можно развить осознанность и научить их принимать решения в условиях неопределенности. Для этого в компании нужно выстроить хорошую систему. Без системы человеку просто негде научиться принимать решения», — считает Степан.
Усиливать собственника с помощью системы или растить лидеров в команде?
Системный подход — ключевой инструмент собственника в управлении бизнесом: такого мнения придерживается Степан Зайцев. Во-первых, собственник тоже человек, и качество его решений может зависеть от его состояния. А для бизнеса важно, чтобы хорошие решения принимались всегда, независимо от того, болеет ли лидер и есть ли у него трудности в семье.
«По статистике, даже эффективные сотрудники около двух месяцев в году показывают пониженную продуктивность. Представим, что есть две компании, в которых собственник не в форме. Первая — с выстроенными процессами и хорошей системой управления. Вторая — с бардаком в процессах, где система не построена. В организации с отлаженными процессами временное снижение эффективности руководителя не повлияет на результаты. В то время как бизнес, построенный на индивидуальных решениях, становится заложником состояния своего лидера», — объясняет Степан.
Во-вторых, наличие четких процессов позволяет предпринимателю направить свою энергию и способность принимать нестандартные решения на освоение внешнего рынка, а не на решение операционных вопросов. Это положительный эффект, потому что неожиданные решения вредят в операционной деятельности — мешают сотрудникам работать системно и ограничивают возможности масштабирования. «Масштабирование возможно только при наличии прозрачных, воспроизводимых процессов. Руководитель, который постоянно вносит изменения в работающую систему, создает хаос и ограничивает рост компании. Нужно учитывать, что система — это правила, которым должны следовать все, в первую очередь — руководитель», — подчеркивает Степан.
Однако возможности системного управления ограничиваются ресурсом руководителя, даже если компания работает «как часы» без его прямого участия. Например, количество дашбордов возрастает настолько, что собственник не может адекватно оценить данные. Или системные процессы по каким-то причинам дают сбой, а руководителя нет рядом, чтобы разрешить ситуацию.
Олег Бунин предлагает придерживаться модели распределенного лидерства — метода, аналогичного тому, который применяется при проектировании архитектуры больших проектов. Вместо вертикального масштабирования — наращивания «мощностей» одного человека или системы, сделать горизонтальное — вырастить нескольких лидеров внутри бизнеса.
«Пусть несколько человек в компании будут способны мыслить так же, как мыслит собственник, принимать решения, брать на себя ответственность. Чем больше точек опоры, тем выше устойчивость компании и больше возможностей для роста. Это не отменяет системности, но управлять системой должны люди. Например, корпорации — высокорегламентированные структуры, где человек — легкозаменяемый винтик. И корпорации создают «внутренние стартапы», которые не подчиняются общим правилам. Потому что именно стартапы дают компании возможность создавать инновации и расти», — рассказывает Олег.
Сначала собственник растит людей, способных мыслить. Затем команда выстраивает систему, которая закрывает те области, где свобода и мышление не нужны или даже вредны.
Заменять человека с помощью технологий или развивать мышление в команде?
Чрезмерная регламентация убивает инициативу. Когда система ставится на первое место, сотрудники начинают оперировать фразой «а у нас так принято». Люди перестают думать и начинают слепо следовать правилам, даже в тех случаях, когда от них требуется гибкость.
«Высокая скорость изменений, развитие технологий вовсе не снижают требования к человеку, а наоборот, повышают. Человек должен максимально осознанно относиться к выбору инструментов, будь это регламент или дашборд. Бездумное использование системности опасно. Мозг — это мышца, которая ослабевает без тренировок, а компания теряет адаптивность. Можно оставить какие-то участки бизнеса без четких регламентов и управлять ими с помощью мыслящего человека», — поясняет Олег.
Олег подчеркивает, что решения принимает человек, а система — это инструмент в его руках. И несмотря на наличие различной аналитики, в какой-то момент предприниматель совершает «прыжок веры». И это невозможно регламентировать.
Такой подход хорошо работает в сферах, где цена ошибки невелика. Например, если регистрация на мероприятие на 3 минуты выйдет за рамки тайминга, ничего страшного не случится. Но есть отрасли, где цена ошибки совсем другая. В строительстве отступление от технологии отразится на качестве жилого дома. А в пищевой индустрии — на безопасности продукта для здоровья потребителя. В гражданской авиации ключевой фактор надежности полетов — это технологии.
«Невозможно, да и не нужно автоматизировать всё. Но чем больше решений отдано автоматике, тем лучше. Это тезис не про замену человека искусственным интеллектом — я не поддерживаю такой подход, потому что считаю, что человек нужен. Но если у меня есть возможность повысить качество продукта за счет технологий — я буду их внедрять», — отмечает Степан.
Формат предпринимательского диспута дает зрителям не готовые ответы, а новый угол зрения на свой бизнес и возможность понять, что «операционные костры» — часто следствие более глубоких трендов, а также найти для себя собственную стратегию развития.
Стратегический выбор между системой и человеком определяется спецификой компании, отрасли и внешней среды. Оптимальное решение — не противопоставление, а синтез: выстраивание процессов, которые оставляют пространство для осознанных решений, и развитие сотрудников, способных работать в рамках этих процессов. Будущее за компаниями, которые умеют правильно определить приоритеты и сочетать оба подхода.
