Родион Ступин, генеральный директор сети клиник «Будь Здоров» в интервью рассказал, как перешел из нефтяной отрасли в медицину, почему перестал гнаться за «пятерками» и какой след хочет оставить в здравоохранении.
Это интервью входит в серию материалов к 20-летию Школы управления СКОЛКОВО. Юбилейная конференция пройдет на кампусе 19 сентября.
Родион Ступин окончил программу «Мастер управления бизнесом для руководителей высшего звена | EMBA» в 29 лет и стал одним из самых молодых выпускников программы.
Для поступления ему пришлось проявить упорство и настойчивость: пройти 5 собеседований (адмиссий) и выучить английский. Сегодня Родион — генеральный директор сети клиник «Будь Здоров», возглавляет клуб выпускников Экосистемы Здоровья СКОЛКОВО.
Ранее он окончил РГУ нефти и газа им. Губкина, и прошел путь от главного специалиста до директора департамента по закупкам в «Рязанской нефтеперерабатывающей компании» («Роснефть»). Позже занял должность операционного директора в сети клиник «Медси». Регулярно входит в рейтинги лучших топ-менеджеров России.
— Расскажите о начале карьеры. Как попали в отрасль?
— Я окончил университет с красным дипломом и еще пару месяцев после выпуска считал, что нужен всем крупнейшим компаниям. Иллюзии развеялись, когда я отправил резюме в «Лукойл», «Газпром» и другие компании и не получил ответа. На работу меня пригласил директор Рязанского нефтезавода: будучи выпускником Губкинского университета, он всегда поддерживал молодых специалистов родного вуза. Мы с супругой переехали в Рязань, и я проработал там семь лет.
Решил уйти после поглощения холдинга ТНК-BP, в состав которого входил завод, группой компаний «Роснефть». ТНК-BP работал по принципу децентрализации: делал упор на сильном менеджменте на местах, на создании кадрового резерва, а «Роснефть» сосредоточила все функции внутри управляющей компании. Я стал искать варианты, и понял, что для дальнейшего развития карьеры нужно получить управленческое образование.
Знакомый как раз начал учиться на EMBA-20 («Мастер управления бизнесом для руководителей высшего звена») в СКОЛКОВО и вдохновил меня поступать именно на эту программу.
Мне 27 лет, я директор департамента в одном из подразделений «Роснефти» — и на собеседовании в СКОЛКОВО меня раз за разом отправляли на программу MBA («Мастер управления бизнесом»). Я спрашиваю: А какая высшая ступень? — Executive MBA («Мастер управления бизнесом для руководителей высшего звена»). — Значит, я точно должен быть там. Поступил только по результатам пятого собеседования. А сейчас, спустя 10 лет, сам выступаю на модуле «Операционный менеджмент» в качестве приглашенного спикера.
— Как сложилось, что вы перешли из нефтеперерабатывающей отрасли в медицину?
— В начале учебы в СКОЛКОВО я еще жил в Рязани и искал работу. В Школе завязались контакты, получил несколько предложений: промышленное предприятие за рубежом, крупный детский ритейлер и сеть клиник. Английским к тому моменту я владел на хорошем уровне и планировал выбрать первый вариант — как самый близкий моему опыту.
Однажды ехал по Москве и увидел большое здание «Медси» на Красной Пресне. Заинтересовался, зашел на сайт — и мне откликнулось. В первую очередь, зацепил масштаб: 15 тысяч сотрудников, огромное количество клиник, которые занимаются в том числе стационарным лечением. Кроме того, медицина мне близка — я из семьи врачей.
Переход в отрасль дался сложно, но быстро. Как директор по закупкам, я привык досконально погружаться в детали, разбираться, что именно я покупаю, — будь то противоопухолевый препарат или аппарат МРТ. Учился, общаясь с вендорами, также мне помогали медики из числа родственников и друзей семьи, подсказывали, какое оборудование лучше, что проще и дешевле обслуживать.
В «Медси» собралась сильная команда организаторов здравоохранения. Бизнес стал быстро расти: с 37 клиник на момент моего прихода в компанию до 137 клиник в 2023 году, когда я уходил. Объем выручки увеличился с 11 до 25 млрд рублей. Чтобы выдержать такой темп, нужно было менять процессы и меняться самому.
— Что именно вы сделали?
— Внедрил жесткие процессы, заточенные на экономию. Мы организовали проектный офис, в задачи которого входил реинжиниринг процессов — не просто автоматизация закупок, а постепенное изменение логики работы, и разработали стратегию контрактирования.
С помощью матрицы Кралича (прим. — используется в управлении закупками: ранжирует позиции по двум параметрам: влияние на прибыль и риск сбоя поставок) выявили, на какие категории товаров уходит больше всего денег и где скрыты основные резервы для экономии. Выделили 20% позиций, которые забирали 80% бюджета, и сфокусировались на них.
Раньше закупки шли по факту возникновения потребности, зачастую через посредников по завышенным ценам. Мы посчитали потребности на определенный период вперед и вышли напрямую к изготовителям.
Заключили договоры с производителями. В первый месяц работы я провел около ста переговоров с вендорами — General Electric, Siemens, Philips, чтобы договориться о сотрудничестве напрямую и не переплачивать посредникам, которые включают в стоимость свою наценку.
Перешли на закупки с учетом стоимости владения: оценивали затраты на оборудование за весь срок службы, с обслуживанием и ремонтом, а не только начальную цену покупки. Например, аппарат МРТ можно покупать «по чеку», а можно — с горизонтом пяти лет владения.
Также наладили потоковую обработку мелкостоимостных позиций. Заявки на закупку халатов и шприцев раньше приносили на бумаге — это тоже нужно было менять.
В итоге после окончания Школы меня повысили до операционного директора и включили в состав правления «Медси».
— Почему отказались от дальнейшей карьеры в «Медси», как стали генеральным директором «Будь Здоров»?
— Операционный блок был самым развитым в «Медси», в какой-то момент у меня сформировался запрос на расширение зоны ответственности, но мы не договорились. Поэтому, когда меня позвали на должность операционного директора в стартап-маркетплейс «Максмарт» для корпоративных заказчиков, согласился. А еще через полгода принял предложение вернуться в медицину на должность СЕО (генерального директора) в «Будь Здоров».
— Вы вышли из бизнеса с оборотом почти 40 млрд на тот момент, чтобы реализовать амбицию стать генеральным директором?
— Не совсем так. Позиция генерального директора для меня — про свободу, а амбиции — скорее, про масштаб. В этом контексте стоимость моего решения — в 10 раз меньше масштаба: выручка «Будь Здоров» в прошлом году составила 6,5 млрд руб. (у «Медси» — 60 млрд), в этом будет около 8 млрд. Зато появилось больше свободы — в решениях, в реализации видения. Сейчас «Будь Здоров» — №1 по цифровизации медицины в России, у нас работает 12 ML-моделей (моделей машинного обучения).
— У вас большой опыт операционного управления, вы вошли в несколько рейтингов как один из лучших операционных директоров России. Занимаетесь ли вы операционкой сейчас?
— Для меня операционка — это образ мышления, система непрерывных улучшений и изменений. Мы выстраиваем правильный клиентский опыт (Customer Journey Map) и карту пути сотрудника (Employee Journey Map) — и постоянно их дорабатываем. У нас расписана программа изменений в каждой точке — от найма до увольнения для сотрудника; от звонка в колл-центр до получения медицинской услуги для клиента.
Меня и команду вдохновляют проекты, которые задают новые рыночные правила. Например, применение искусственного интеллекта для контроля качества медицинских услуг. Руками человека можно проверить только 5% карт, а мы на постоянной основе контролируем уже 36%.
— Чем запомнилось обучение в СКОЛКОВО — преподаватели, модули, события?
— Я привык всегда и везде быть первым: в спорте, в учебе, на работе. Поэтому задумал стать лучшим по итогам первого модуля и был уверен, что прохожу его хорошо (прим. — по итогам каждого модуля группа выбирает лучшего студента). И тут преподаватель не принимает у меня домашнюю работу по модели Форда и Тейлора, а в комментарии расписывает, что именно нужно доработать.
Чтобы получить высший балл, требовалось уложиться с пересдачей в определенный срок. Сначала я решил не сдавать — мне казалось, что я хорошо разобрался с темой и работа получилась достойная. Спустя время переосмыслил ситуацию, сдал на четыре. Первый модуль — и сразу четверка. А потом подумал: а почему я всегда должен быть с золотой медалью и красным дипломом? И стал учиться в удовольствие. Диплом СКОЛКОВО — мой первый «обычный» диплом.
Из преподавателей особенно запомнились трое. Первый — Джек Вуд, лидерство. На его модуле мы начали искать ответы на внутренние вопросы: кто я, чего хочу, каким хочу видеть себя через 10 лет, какие мои сильные и слабые стороны. Нас разделили на лидерские пятерки — вокруг меня оказались более взрослые и зрелые люди, и мы стали «думать друг об друга». Результатом этой рефлексии стал переезд с семьей в Москву.
Второй — Андрей Шишаков. Мы обсуждали операционный менеджмент и систему внедрения изменений, а еще он рассказывал про личный путь, про то, как начал бегать. И я подумал: а почему я не могу бегать? В юности я был чемпионом России по рукопашному бою, потом резко забросил спорт, сосредоточился на обучении и карьере, набрал лишний вес. На следующий день после модуля я пробежал километр и почувствовал, что пора вызывать скорую. Это был переломный момент, когда я осознал, что пришло время возвращать форму.
Третий — Кит Гудалл, общий менеджмент и организационное поведение. На этом модуле для меня было одно открытие за другим. Например, что управление персоналом — это область ответственности не HR-директора (директор по управлению персоналом), а CEO (генерального директора). Кит Гудалл утверждал, что управление должно строиться на человеколюбии и человекоцентричности. Став гендиректором «Будь Здоров», я создал управленческую модель, основанную на этих принципах. Причем, знания и идеи, заложенные десять лет назад, «переварились» и стали как будто бы моими, хотя не я их автор.
— Школа в этом году отмечает 20 лет, слоган юбилейного года «Будущее учится, будущее — учиться». Какой смысл открывается для вас в этой фразе?
— Мне нравится первая часть фразы — «Будущее учится». Ее содержание можно раскрыть по-разному: что те, кто учится сегодня, — и есть будущее, что зерна, заложенные во время обучения, прорастают спустя годы. У меня так и вышло: до сих пор пользуюсь знаниями, которые получил на EMBA («Мастер управления бизнесом для руководителей высшего звена»), и в своем окружении всем рекомендую эту программу.
Мне близка идея «обучения на протяжении всей жизни», которая, кажется, здесь также заложена. Для медицинской сферы это привычный подход: медики в принципе всегда учатся. К тому же, я сторонник системы непрерывных улучшений, а они не могут быть реализованы без непрерывного образования.
Во время работы в «Медси» мы обучили в СКОЛКОВО 50 главных врачей, которые управляли клиниками. Это была корпоративная программа General Managers («Генеральный директор»), сформированная Центром развития здравоохранения СКОЛКОВО. Она включала 8 модулей с международной практикой, один из них проходил в Турции.
— Чему вы сами сейчас учитесь?
— Если говорить о лидерских практиках — устойчивости. У меня черный пояс по героическому менеджменту: все пропало, сгорело, должен появиться Рэмбо и всех спасти. В этом году я поставил себе задачу стать специалистом по устойчивости.
— И какой он — устойчивый менеджер?
— Представьте бегунов. Тот, кто финиширует первым, срывает ленточку и падает — он отдал все. Так и в героическом менеджменте — выложиться полностью, но успеть все сделать в рекордные сроки. А тот, кто пришел третьим или четвертым, спокойно пересекает финиш и готов еще пару кварталов пробежать в том же темпе. И это уже про устойчивость.
В России распространен именно героический подход, иначе сложно было бы справиться с кризисами 2008, 2014 годов, пандемией и дальнейшими событиями. Но сейчас всем предстоит марафон, который с «героическим» подходом преодолеть будет сложно. Нужна устойчивость — каждый год становиться немного лучше, чем в предыдущем. Есть шутка: когда за тобой бежит медведь, не надо бежать быстрее медведя, надо бежать быстрее товарища.
Выручка «Будь Здоров» в прошлом году выросла на 28%, и новые клиники мы не открывали. Это пример героического менеджмента, который, в числе прочего, приводит к выгоранию команды.
Устойчивость — это когда компания на протяжении 10 лет показывает стабильный прирост выше рынка каждый год. Кроме того, многие проекты мы реализуем первыми в России, а для уникальных проектов сдвиг сроков запуска на пару месяцев принципиально ничего не меняет. Учимся работать в новой парадигме.
— Какие навыки и человеческие качества важны для менеджера будущего?
— Для руководителя первое — работа с командами и их психологией. Наличие одних только «звезд» не гарантирует хороший результат. Например, если «звезды» в ссоре, они будут работать как рядовые сотрудники.
Второе — человекоцентричность. Технологии, искусственный интеллект, автоматизация — это одно. А проекты все равно делают люди. И моя задача — создавать такие условия, в которых они не чувствуют себя подавленными, недооцененными и не выгорают.
— К чему вы стремитесь в глобальном смысле и какой главный след хотите оставить?
— В изменении подхода к медицине. Сейчас ей свойственны ургентность (экстренное реагирование) и дискретность (фрагментарность). Зачастую люди обращаются в клинику, когда у них что-то болит. Сдают анализы, делают МРТ и другие обследования, вылечиваются — и забывают о здоровье до следующей болезни. Я считаю, что здоровьем нужно заниматься постоянно, а получение медицинской услуги нужно сделать непрерывным процессом, требующим осознанного, системного отношения.
Меня вдохновляет подход Форда: он платил механикам, когда конвейер работал, а не ломался. В медицине пока что наоборот — пациенты платят врачам, когда заболевают.
Мое желание — создать дизраптивные продукты — те, которые изменят устоявшиеся правила и подходы. Например, подписная модель, с помощью которой можно постоянно заботиться о здоровье и долголетии, цифровые продукты, нацеленные на регулярную заботу о здоровье.
Генеральный директор ООО «Клиника Будь Здоров», EMBA-21
Контент-продюсер, Школа управления СКОЛКОВО
