Интервью открывает серию материалов к 20-летию Школы управления СКОЛКОВО. Юбилейная конференция пройдет на кампусе 19 сентября, центральная тема – «Будущее здесь. Новые модели управления, технологии и образование».
О полноценном бизнес-образовании Михаил Кучмент задумался, еще будучи топ-менеджером «М.Видео», но на программу Executive MBA Школы управления СКОЛКОВО (ныне – «Мастер управления бизнесом для руководителей высшего звена») поступил уже в другом статусе – предпринимателя.
Начав бизнес как франчайзи австрийской сети Kika, в 2008–2009 годах Михаил Кучмент вместе с партнером Александром Зайонцем запустил первые магазины, а уже в 2011 году, по ходу обучения в СКОЛКОВО, отказался от франшизы и перешел к развитию собственного бренда Hoff.
За последующие 15 лет сеть выросла из одного магазина в более чем 60 точек по всей стране с выручкой 90 млрд рублей в год, что закрепило за проектом статус одного из самых успешных в индустрии.
Бизнес-образование, по словам Кучмента, позволило ему структурировать уже накопленный опыт, укрепить стратегический взгляд на компанию и осознать, что стопроцентно предсказуемых решений в бизнесе не бывает — всегда есть вероятность, что все пойдет не по плану.
— Михаил, вас не заподозрить в дефиците академического бэкграунда: диплом МФТИ о многом говорил и при СССР, о многом говорит и сейчас. Зачем тогда понадобилось бизнес-образование?
— Смотрите, фундаментальное образование дает базу, но в бизнесе я до определенного момента двигался интуитивно. Да, у меня уже был существенный опыт, но до всего я доходил на практике. А мне всегда хотелось это как-то систематизировать.
И вот здесь бизнес-образование оказалось очень полезным.
В СКОЛКОВО меня постоянно настигало ощущение человека, который всю жизнь свободно говорит по-английски, но никогда не учил грамматику. Ты вроде и так правильно говоришь, но вдруг выясняется, что все это уже давно описано, структурировано, разложено по правилам.
Плюс мне всегда была интересна сама тема развития управленческих навыков. Еще до СКОЛКОВО я ездил на отдельные международные модули — в INSEAD (Франция) и Школу бизнеса Колумбийского университета (США). Брал программы по маркетингу, навыкам ведения переговоров, лидерству.
Мне было важно понимать, насколько мой уровень и мои подходы вообще соответствуют лучшим мировым практикам.
— И как, соответствовали?
— Ну, по крайней мере, разочарования не случилось (смеется).
Так вот, в какой-то момент просто совпало сразу несколько факторов: с одной стороны, в России, в СКОЛКОВО, появился такой продукт, как Executive MBA [«Мастер управления бизнесом для руководителей высшего звена»], с другой — у меня наконец возникла возможность выделить на это время.
Потому что раньше я был слишком глубоко в операционке – программа же очень удачно наложилась на тот момент, когда я трансформировался из топ-менеджера в предпринимателя, а Hoff только-только начинал активно расти.
Думаю, ценность такого образования очень сильно зависит от того, в какой фазе жизни ты в него заходишь. Недостаточно просто поставить галочку, что ты получил MBA или EMBA. Важно, чтобы знания ложились на практику.
— У вас так и вышло?
— Безусловно. Какие-то модули буквально совпадали с тем, что происходило у меня в бизнесе.
Например, у нас был большой блок по поведению потребителей и маркетингу ровно в тот момент, когда Hoff выходил из франшизы Kika и запускал собственный бренд [летом 2011 года – по словам Кучмента, партнерство с австрийским франчайзером помогло на старте, но в долгосрочном плане оказалось неэффективным. – здесь и далее прим. «СКОЛКОВО Медиа»].
То есть ты утром обсуждаешь на программе поведение своей аудитории и свое позиционирование, а потом возвращаешься в компанию и применяешь это уже на живом бизнесе. Идеальная комбинация.
— То есть если бы вы пошли учиться раньше — скажем, во времена «М.Видео», — эффект был бы другим?
— Вероятно, да. В тот период я был на 300% погружен в операционку, а любое обучение конкурировало бы с KPI и ежедневными задачами. Плюс, когда ты внутри большой системы, твое влияние на стратегию ограничено — даже если ты топ-менеджер.
У предпринимателя другая логика. Его главная задача — формировать стратегию. И Executive MBA [«Мастер управления бизнесом для руководителей высшего звена»] в этот момент помогает увидеть бизнес более объемно: где твои сильные стороны, как устроена модель, что нужно усиливать, какие решения масштабируются, какие нет.
Вообще, здесь многое про тайминг. Можно встретить любовь всей жизни в 20 лет и просто этого не понять, потому что ты находишься совсем в другой фазе.
— С другой стороны, любви все возрасты покорны – Александр Сергеевич не стал бы обманывать.
— Разумеется. Но тем не менее.
Важно не только, что именно ты изучаешь, но и в какой момент своей жизни.
— А если честно: без СКОЛКОВО Hoff все равно стал бы тем бизнесом, которым стал?
— Хм, думаю, да. Я не могу сказать, что без СКОЛКОВО принципиально бы изменилась траектория бизнеса. Было бы странно так утверждать.
Но как предпринимателю мне это точно помогло. Не в смысле каких-то готовых рецептов, а в смысле подходов и систематизации опыта.
— А если декомпозировать эту ценность, что в ней оказалось самым «ценным»? Участники нашего спецпроекта к 15-летию дипломных программ говорили про гремучую смесь знаний и навыков, полученных на модулях, и нетворкинга. Причем нетворкинг зачастую преобладал.
— На самом деле одно без другого не работает.
Конечно, сама академическая часть была очень сильной. У меня уже был опыт международного обучения, поэтому какие-то ожидания у меня уже были сформированы. И могу сказать, что сколковская программа действительно была очень профессионально собрана: сильный профессорский состав, хорошие кейсы, проектная работа.
Но очень быстро понимаешь, что учишься не только на занятиях. Учишься внутри среды – то, что называется peer-to-peer.
До этого мой круг общения был в основном отраслевым — из разных секторов ритейла. А здесь я оказался в пространстве, где рядом люди из совершенно разных индустрий, и это позволило посмотреть на привычные вещи под непривычным углом.
Мне вообще кажется, что лучшие идеи редко рождаются внутри собственной отрасли. Они обычно приходят из какого-то другого бизнеса, из другой модели, из другого опыта. Ты начинаешь переносить какие-то подходы из одной индустрии в другую — и именно там возникает что-то действительно интересное.
— Мы в СКОЛКОВО иногда называем это «перекрестным опылением».
— Я бы назвал это «кросс-опылением», но по сути — да.
СКОЛКОВО работало как блендер, который смешивал очень разных людей: собственников, топ-менеджеров, людей из разных стран, разных индустрий, разных возрастов. И вот это было очень полезно.
У нас обучение полностью шло на английском языке — без переводчиков и наушников. Были западные менеджеры, международные модули, поездки, и, кстати, зарубежные студенты. Из разных стран Европы, прежде всего.
Все это создавало ощущение, что ты находишься не просто внутри локальной программы, а внутри какой-то глобальной управленческой среды.
Помню, например, поездку в Школу менеджмента Слоуна при Массачусетском технологическом институте (MIT Sloan School of Management, США). Я в свое время стажировался в MIT еще студентом физтеха, поэтому это для меня была еще и эмоциональная история.
И вот спустя годы снова оказался там уже как предприниматель. Такие вещи тоже сильно расширяют горизонт.
— А отношения с людьми, с которыми вы учились, сохранились? 14 лет с момента выпуска все-таки прошли.
— Да, и это, наверное, одна из самых важных вещей, которые я вынес из программы. В какой-то момент ты понимаешь, что это уже не просто нетворкинг.
Слово «нетворкинг», на мой взгляд, вообще немного обесценилось — его часто воспринимают утилитарно: познакомился с кем-то полезным, обменялся контактами и так далее. А здесь постепенно возникает другое качество связей. Это уже социальный капитал.
Потому что вы вместе проходите довольно интенсивный период жизни, обсуждаете бизнесы, решения, ошибки, стратегии. И со временем многие люди с программы становятся не просто знакомыми, а настоящим окружением, к которому ты возвращаешься вне учебы.
— Ваш собственный подход к управлению бизнесом, собственно, претерпел изменения по итогам обучения? Какой-то эффект «до и после» был?
— Наверное, главное изменение в том, что я стал смотреть на бизнес более системно.
Но очень важно понимать: бизнес-образование не дает готовых ответов. Нет такого, что тебе выдали набор правильных решений, и дальше ты просто прикладываешь их к любой ситуации. Наоборот — ты начинаешь лучше понимать, насколько мир вообще вероятностный и насколько мало есть универсальных рецептов.
Например, у нас был очень хороший модуль по риск-менеджменту. И для меня тогда это стало важным открытием: я понял, что раньше довольно интуитивно относился к рискам. Не было какого-то системного подхода к тому, как их оценивать, как с ними работать.
Или вот – очень простая, но важная мысль: fail fast and fail cheap [ошибайся быстро, ошибайся дешево]. Ошибки неизбежны — вопрос только в том, насколько быстро ты усваиваешь уроки и насколько дешево они тебе обходятся.
— То есть вы стали меньше верить в универсальные управленческие модели?
— Я бы сказал, стал лучше понимать ограничения любой теории. Каждая компания существует в своем контексте, и даже если бизнес-модель внешне выглядит одинаково, внутри все равно могут быть колоссальные различия: разные рынки, культуры потребления, конкурентная среда, стоимость денег, стадия развития компании.
Поэтому любую теорию, любой кейс всегда приходится адаптировать под свою ситуацию.
Мне вообще очень запомнился один из базовых вопросов, который нам задавали: what business are you in? Очень часто оказывается, что предприниматель фокусируется на одной части модели, хотя ценность бизнеса для клиента создается совсем в другом месте.
Для меня тогда пришло очень важное понимание: бизнес — это не просто «купи-продай». В основе всегда должен быть продукт. А дальше вокруг него строится все остальное: клиентский опыт, экономика, стратегия.
Я это называю «золотым сечением бизнеса» — когда у тебя сходятся продукт, клиентский опыт и юнит-экономика. Если эти три вещи начинают работать вместе, модель сходится.
— При этом вы скептически относитесь к старой-доброй бизнес-стратегии, или я не прав?
— Не совсем: мой тезис в том, что стратегия не может быть статичной. В современном мире единственная рабочая стратегия — динамическая.
Я никогда особенно не верил в истории про «стратегию на 10 лет». Даже три года сегодня — уже очень длинный горизонт. Мир меняется слишком быстро.
Поэтому для меня стратегия — это привычка постоянно сверяться с реальностью. Ты все время смотришь: что изменилось, где появились новые риски, где тебя могут «дизраптить», где ты теряешь фокус, где возникают новые возможности.
— Стратегирование важнее стратегии, как иногда говорят.
— Да, сам процесс стратегирования очень важен.
Стратегия часто существует у собственника в голове, но люди внутри компании не чувствуют себя частью этого процесса. А когда команда вовлечена, появляется совсем другой уровень понимания общей цели и ответственности.
Плюс стратегия — это ведь не только про то, что делать. Это еще и про то, чего делать не нужно.
Например, нам, Hoff’у, регулярно говорят: «Выходите в СНГ». Но для нас это сейчас скорее расфокусировка: мы лучше будем усиливать позиции внутри России, чем распыляться просто потому, что «масштабироваться принято». Кем принято?
— А если посмотреть на вас времен «М.Видео» и на вас сегодняшнего — как изменился ваш подход к управлению?
— Знаете, у меня всегда было скептическое отношение к попыткам разложить стили управления по каким-то фиксированным типологиям и фреймворкам.
В корпоративной среде консультанты очень любят говорить: у тебя вот такой стиль лидерства, вот такой профиль, вот такая модель поведения. Меня еще в «М.Видео» пытались декомпозировать на какие-то схемы, но у меня тогда, к сожалению, не хватало знания матчасти, чтобы аргументированно подискутировать.
Реальность сложнее. В управлении нет одного правильного стиля. Хороший руководитель — это человек, который умеет применять разные подходы в зависимости от ситуации.
Где-то ты должен делегировать. Где-то — поддерживать. Где-то — быть очень вовлеченным операционно. А где-то — принимать жесткие и быстрые решения.
Это зависит и от стадии бизнеса, и от команды, и от того, в какой фазе находится компания в данный момент [схожий подход описывает теория ситуационного лидерства Херси и Бланшара, согласно которой эффективность руководителя определяется способностью адаптировать стиль управления под ситуацию].
— То есть управленческий стиль меняется по мере роста бизнеса?
— И вместе с опытом тоже. Когда ты моложе, особенно в фазе активного роста, тебе часто проще сделать что-то самому, чем долго выстраивать процессы вокруг людей.
Я хорошо помню себя во времена «М.Видео». Тогда мне нередко говорили: «Ты мало делегируешь». Но в тот момент у меня просто не было ощущения, что есть время кого-то долго «растить» или аккуратно развивать. Иногда ты находишься в ситуации, где результат нужен здесь и сейчас – или думаешь, что находишься.
Есть такая спортивная аналогия: пока счет горит на табло — матч не закончен. И в бизнесе это часто ощущается так: у тебя нет роскоши бесконечно обсуждать процессы, потому что ты должен выигрывать прямо сейчас.
Но когда ты уже в большей степени собственник, чем операционный менеджер, горизонт мышления удлиняется. Ты начинаешь иначе смотреть на команду, иначе относиться к делегированию.
Для меня сегодня одна из главных задач — окружать себя людьми, которые в своей области сильнее меня.
— Не так часто встретишь такую установку.
— Смотрите, я хорошо убедился в том, что без правильной команды, правильного окружения невозможно масштабироваться.
Бизнес — это в каком-то смысле пазл. И твоя задача как руководителя — постепенно собирать вокруг себя сильную конструкцию из людей, которые закрывают разные компетенции лучше, чем ты сам.
Это не значит, что собственник полностью уходит из операционки или перестает глубоко погружаться в детали. Просто меняется роль.
Раньше ты сам закрывал огромное количество задач, потому что компания маленькая и времени мало. Позже твоя функция — собрать систему, которая может нормально работать без тебя.
Наверное, это одна из главных трансформаций, которая происходит с предпринимателем по мере роста бизнеса.
Интервью провел руководитель проектов Школы управления СКОЛКОВО Григорий Маслов.
Сооснователь сети гипермаркетов Hoff
Руководитель проектов СКОЛКОВО, главный редактор ESG World
