Борис Милованов: Привет! Сегодня наш гость – предприниматель Антон Козлов. Привет, Антон!
Антон Козлов: Здравствуйте!
Борис Милованов: Традиционный вопрос: на какой гипотезе был основан твой актуальный бизнес?
Антон Козлов: Она меняется постоянно, мы ее пересматриваем каждый год. Изначальная гипотеза была наивна: люди хотят чувствовать себя лучше и повышать качество жизни. Пришел момент, когда люди не должны одним хозяйственным мылом мыть все части тела, а потом в нем же стирать и замачивать белье. Начало появляться разнообразие, продукты в США и в Европе стали сильно меняться. Образовалось много брендов, в которых самое главное значение имеет состав: не то, в какую баночку упаковано средство, а что налито внутри и какое это действие оказывает на организм. Этого оказалось достаточно для того, чтобы группа людей, которым это важно, предпочитала делать покупки в одном месте.
Концепция 4fresh пересматривалась раз 15, за это время закрылись многие наши конкуренты. Нам приходилось постоянно переосмыслять и позиционирование бренда, и те ценности, которые мы доносим до клиента. И самое главное – делать продукт, за который люди готовы платить именно нам, а не маркетплейсам.
Мы пробовали ортодоксальную концепцию organic, подразумевающую идеально чистые продукты. Оказалось, что люди у нас пока не готовы за это много и массово платить. В США сегодня людям важно, чтобы у них все было органическое. В России же этим интересуется все еще маленькая группа просвещенных людей и неформалов. «ВкусВиллу», например, удается классно балансировать между массовым спросом и ЗОЖем, от которого они все чаще отходят: чем больше бизнес, тем больше нужно охватывать клиентов и тем чаще идти на компромиссы.
Однажды мы выработали понятие «кипятить океан». Вероятность вскипятить океан нулевая, но мы искренне занимаемся этим кипячением океана все годы нашего существования.
Бизнес-модель 4fresh называется 3C: Content, Community, Commerce, где части Commerce отводится третье место. В основе лежат контент и клиент, которого нужно образовывать и развивать. Амбассадоры 4fresh – это те люди, которые образовывали нас. Мы с моей супругой Наташей сами развозили первые заказы в 2010-х годах. Наташа стояла в коридоре как курьер, и клиентка, которая живет в Европе, рассказывала о своих предпочтениях в выборе средств. И Наташа таким образом образовывалась, это дало большое понимание клиента.
Современный marketing of benefits предполагает, что нужно иметь одно из трех преимуществ: либо быть самым инновационным, либо лидировать по затратам (McDonald’s, например), либо быть самым нишевым и всегда знать, что хочет клиент. И в процессе этого угадывания надо жить так, как ты заявляешь. Нельзя продавать вегетарианцам и есть мясо по вечерам: так не получится почувствовать тот вайб, который пытается транслировать бренд. Поэтому у 4fresh необычный маркетинг и очень низкий Customer Acquisition Cost: мы такие, как заявляем, и продаем своим близким по духу людям то, что им нужно. Здесь даже ничего придумывать не требуется.
Но увеличивать базу клиентов надо, и отсюда вырисовывается наш сложнейший маркетинг. У нас есть свое медиа с ежеквартальным тиражом в 40 000 экземпляров. Мы проводим огромные ивент-мероприятия на тысячи людей. У нас есть отдельная клубная система и своя внутренняя школа, основанная на ЗОЖе. Чтобы двигаться в нише, надо быть чутким и уметь быстро откликаться. Это больше искусство, чем немецкая машина.
Борис Милованов: Что вы делали отличное от конкурентов, что позволило 4fresh выжить в то время, когда все ближайшие конкуренты потонули?
Антон Козлов: Мы делали то, что умели. А мы после выпуска из МГУ в 2009 году занимались только диджитал-маркетингом. У нас было прибыльное агентство со своей инхаус-командой: seo-специалистами, веб-разработчиками, таргетологами, дизайнерами, продакт-менеджерами, и мы эту активность направили на проект.
У нас с Наташей родители, как мы в шутку говорим, торгаши. И еще у нас хорошее образование и высокий уровень эмпатии, которая нужна предпринимателю больше, чем все остальное. Она помогает находить «боль» клиента и на ней строить продукт. Если ты умеешь сопереживать и чувствовать вместе со своим потребителем, ты знаешь, как ему помочь.
В агентском бизнесе я быстро начал разочаровываться, понимая, что это не мой путь. Мне захотелось иметь клиентский бизнес, в котором чувствуются последствия всех решений. Тогда и появился 4fresh: интернет и торговлю мы любили, а ЗОЖ, который тогда был нам не близок, начала изучать Наташа.
Борис Милованов: Есть ли у тебя внутренний страх, что завтра один из маркетплейсов решит сосредоточиться на направлении, в котором вы работаете?
Антон Козлов: Бояться нерационально: если есть опасения, то не надо ничего начинать. «Я́ндекс» может войти на любой рынок и всех нас уничтожить. Я не чувствую этот страх больше. Сама по себе идея ничего не стоит. Я видел много идей, мы и свои хоронили. Все решает исполнение, команда и энергия. Компания Coca-cola, кажется, седьмая на рынке имела рецепт той самой газировки. Это история про кайдзен и про невозможность сдаваться, потому что никто с первого раза счастливый лотерейный билетик не вытаскивает. Мне не верится, что есть какой-то гений, которому ночью снятся таблицы Менделеева.
Первое – я среднестатистический человек, а значит, мне нужно быть очень трудолюбивым. Второе – кто-то должен бить туз. А стартапы – это как раз энергичные термиты, которые могут командой из пятерых человек создать за три месяца валидный и рабочий продукт.
Предпринимательство – это по умолчанию безумие и отвага. Не раз случалось, что мои друзья строили бизнесы долго и тяжело и потом оказывались в неприятных ситуациях. Но никто из них не жалел о том, что попробовал. Это некий челлендж, другая фаза жизни. Ты начинаешь по-другому играть и строить стратегии. Ты ищешь, кто на твоей стороне и не исключено, что твой конкурент окажется первым твоим союзником. Но до этого надо дожить: сначала надо выйти из своего гаража и начать продавать.
Борис Милованов: Есть ли в предпринимательстве момент триумфа?
Антон Козлов: Для технолога успех – это сделать классный продукт, для маркетолога – получить премию от сообщества маркетологов, для сейлз-менеджера – закрыть важный контракт. Для меня триумф – это востребованность продукта, особенно в момент, когда играешь против крупных компаний и ищешь ходы, за которые клиент готов тебя любить. Но это не истинно предпринимательский триумф, который подразумевает рост компании и ее прибыль в конце года. Когда мы вели эту игру, она для меня оказалась затяжной. Тогда я оказался в СКОЛКОВО, Наташа ушла в декрет. Я взял на себя генеральное директорство компании. 4fresh рос х2 в течение шести лет с 2015 года. Это тяжело, потому что нужно все время все менять. Появляется навязчивая идея: что бы еще сделать в ассортименте, в программе лояльности, в каких-то необычных ходах? Это глупая игра, она мне не понравилась.
Мне нравится игра, нацеленная на эффективность, удержание клиентов, их желание оставаться с нами. Как на фоне большого количества предложений, когда есть «Самокат» с 15-минутной доставкой, «ВкусВилл» с собственной торговой маркой, маркетплейсы с любым ассортиментом, находить клиентов, создавать для них хорошие продукты и знать, что ты ценный? Я фокусируюсь на этом.
В 2018 году меня посетила мысль: чтобы курьер не возвращался от клиента с пустыми руками, нужно, чтобы он забирал что-то ненужное. Оказалось, что 38% нашей клиентской базы разделяют отходы. Тогда люди никому в этом вопросе не доверяли и сами фанатично вывозили свои отходы по субботам. Мы предложили клиентам проще решать эту проблему. Им нужно было сделать заказ на 4fresh, и наши курьеры бесплатно забирали мусор. Благодаря этой идее наш бренд взял премию на сайте www.oborot.ru, а средний чек поднялся на полторы тысячи рублей. Такие клиенты стали возвращаться два раза в месяц, потому что у них за это время набирались отходы. Это и был момент триумфа.
Борис Милованов: В твоей компании есть какие-то участки, в которые ты не вмешиваешься, зная, что там все нормально работает?
Антон Козлов: В один момент мы заключили сделку, и у нас появился стратег – компания SYNERGETIC, один из крупнейших производителей в России, тоже сколковские ребята. Один из лекторов нам рассказывал, что партнерство – это объединение одинаковых людей по ценностям, но противоположных по компетенциям. Нам нужно было понять, мы будем друг другу ходить по пяткам или же сможем друг друга усилить. Леша Зюзин, главный акционер SYNERGETIC, стал рисовать карту компетенций, которые есть у них в команде. Это был необычный экспириенс: они за две минуты назвали мои сильные качества, которые я похоронил несколько лет назад.
Есть фраза: «Лидеры – это люди, которые берут любую работу и делают ее молча». Когда куча людей начинают тыкать друг на друга пальцем, есть человек, который пойдет и начнет делать. Я как раз из таких. Когда строился огромный склад, я разбирался, как должны быть залиты полы, какие стеллажи должны быть установлены, лично устраивал тендеры подрядчиков. Доходило до того, что я ходил по складу и рассказывал директору, на какой высоте должны быть установлены таблички, чтобы они не так блестели. И когда SYNERGETIC это увидели, они сказали мне заканчивать и пообещали, что они возьмут на себя кусок с коммерцией. Это оказалось отличным решением, до которого я сам не дошел головой.
Являясь генеральным директором 4fresh, я владею многими цифрами, знаю бюджет, но во все дела не лезу. Я не пытаюсь всех спасти, принести себя в жертву. И это, видимо, лечит психоз, потому что мне точно стало хорошо жить. Я перерождаюсь прямо сейчас и учусь, пусть и не по книжкам, а у других людей.
Борис Милованов: То есть сделка с SYNERGETIC – это больше не про деньги для стартапа, а про Smart Money, да?
Антон Козлов: Да, я люблю этот термин. Если бы нам просто дали деньги, мы бы их медленно и аккуратно тратили. Но тот квантовый скачок, который мы сейчас пытаемся сделать вместе с партнерами, я в одиночку бы не сделал. Стало понятно, что какие-то вещи в 4fresh делали концептуально неправильно.
Хороший генеральный директор отвечает за три вещи: за команду, которой надо нормально платить, за бизнес-модель и за ресурсы. Все работает в формате пересечения компетенций команды, удачи и дружбы. Пришло осознание, что нельзя просто в 18:00 попрощаться с менеджментом до 9:00 следующего дня. А сначала я удивлялся, когда партнеры меня начали «отогревать». Я не понимал, зачем после работы говорить не про работу.
Один из моих любимых спикеров – Арсен Рябуха, бизнес-тренер в Business Relations. Он все время говорит: «Р – это важная буква, это результат работы и всего остального. Но Антон Козлов, по-моему, забыл, что Р – это еще и радость». Мне комфортно быть фанатиком. Когда я говорю, что никого не убью за ошибку, я произношу эту фразу таким голосом, что люди уже не верят в это. На фанатизме я похудел на 56 килограммов за 300 дней. Мой папа тоже считал, что есть первое место, а есть все остальные. При этом я не готов по головам идти, как Макиавелли. У меня цель не оправдывает средства, но с себя я спрашиваю жестко. Кожа предпринимателя радиоактивно защищенная и пуленепробиваемая, но нужно понимать, что рядом есть обычные люди. Поэтому важно создать в команде безопасную среду и обращать внимание на маленькие радости. Я начинаю это учитывать.
Мы с ребятами из SYNERGETIC перегруппировываем некоторые мои взгляды. Мы все верим в D2C и ищем новые экспертные вещи. Нам пришлось поменять очень многое, в основе новой гипотезы лежат экспертные консультации. Вместо классических менеджеров по продажам у нас появляются health–коучи. Они на консультациях отталкиваются от того, что у клиента с волосами, с зубами, с пищеварением, с диетой, и от того, какую задачу нужно решить. Стартаперов на эту тему часто спрашивают: «Мы покупаем дрель или дырку в стене?»
Сейчас мы находимся на этапе трансформаций и переосмысления. Эффект нашей работы заключается в том, что люди начинают хотеть изменить жизнь, хоть этот подход пока не для масс-маркета.
Борис Милованов: Если я правильно понял, ты долгое время пренебрегал инвестициями, а потом что-то изменилось. Что именно ты понял в тот момент и как этот триггер переключился?
Антон Козлов: Есть эффект Даннинга – Крюгера. На схеме это когнитивное искажение выглядит как кривая. Она показывает, что вначале человек очень уверен в себе, потом он считает себя ничтожеством, а далее он набирается опыта и становится экспертом. Так случилось и со мной. Я был искренне уверен, что инвестиции не нужны, и отказывал всем, кто их предлагал. Профессиональные инвесторы в «Стартап Академии» смотрели на меня, как на безумца.
Потом, в 2019 году, мне написал Ян Стирманов из компании Elbrus Capital. Я даже не знал, кто это, и вежливо ему отказал. Потом Евгений Тимко посоветовал мне подружиться с Яном, потому что Elbrus – это крупнейший инвестфонд. Мы ничего не теряли, поэтому я поехал на переговоры. Мы познакомились со всем Elbrus, вплоть до старших управляющих партнеров, и восемь месяцев занимались сделкой. Чтобы лучше понимать наш рынок, люди купили консультации от бывших CEO-директоров крупнейших американских компаний типа iHerb и Vitacost. Тогда было проведено много исследований, сформировались инвесткомитеты, но сделка не случилась по разным причинам. Зато в этот момент я познакомился с инвестициями и получил лучшее образование на тему венчура.
Мы задавали много разных вопросов. Своих друзей из венчурной сферы я попросил защищать меня от «непонятного» Elbrus. Сколковские друзья вычитывали со мной документы, советовали, как правильно выходить на диалоги. Среди моих друзей был Евгений Львов – человек, который создал группу компаний «Везёт». В «Стартап Академии» он делал проект Golamago – это конкурент доставки продуктов «СберМаркет». У нас тогда было 30 человек, а у него 5 000. Человек тащил на себе огромную компанию, которую в итоге продал «Я́ндексу». Женя многократно находил инвестиции, суммарное количество привлеченных денег составило около 200 миллионов долларов. Он мне сказал, что если я сегодня не возьму деньги у инвесторов, завтра их возьмут мои конкуренты. Тогда они меня догонят, потом возьмут еще деньги, а мне рынок уже их не предложит: всем следует инвестировать в того, кому дали деньги первые, потому что возникнет конгломерат.
Культура – это то, как люди себя будут вести, если что-то случится с генеральным директором или он уйдет из компании. Один из моих любимых фильмов – «Человек с бульвара Капуцинов». Там мистер Фёст приезжает и начинает всем крутить фильм. Я в душе – это мистер Фёст, который хочет, чтобы люди жили по-другому. Если ты останавливаешься, появляется мистер Секонд и начинает крутить бургеры и кока-колу, а их людям есть проще. 4fresh крутит свое кино и те, кто с нами, его смотрят.
Борис Милованов: Корпорации сейчас создают свои экосистемы, из-за чего образуются монополии, а уровень сервиса и качество продукта начинают резко падать. Яркие примеры – сервисы доставки еды и вызова такси. Когда в какой-то отрасли появляется заметный стартап, человек, который находится на монопольном положении, торопится его перекупить. Есть ли вариант не продаваться у предпринимателя, который занимается этим стартапом?
Антон Козлов: Я вспоминаю Андрея Кривенко, основателя «ВкусВилла». Как-то же он смог при существовании «Магнита» и «Пятерочки» построить что-то другое, при этом жизнеспособное и интересное. Поэтому такое может быть, но тут есть две стратегии. В книге «От хорошего к великому» говорится, что если ты нашел модель ежа, которую ты идеально исполняешь, тебе не страшна никакая лисица, потому что у тебя универсальная защита. Если еж свернулся в клубок, его нельзя съесть.
Во-первых, проект, который нашел свою концепцию, имеет повышенные шансы на выживание. Во-вторых, «лисицей» тоже можно стать, но это про построение другой экосистемы. Они бывают разные, могут взаимодействовать и конкурировать друг с другом. Поэтому надо понять, что считать победой в этой войне. Например, мы, являясь дистрибьютором больше 200 брендов, которыми 4fresh торгует в рознице, начали строить свою торговую экосистему на этих брендах и на производителях. Второе направление – мелкий b2b, третье – работа на маркетплейсах, а четвертое – загрузка продукции во «ВкусВилл», «Перекресток», «Магнит», «Л’этуаль» и «Золотое Яблоко». Эти четыре канала с одним и тем же ассортиментом тоже создают систему.
В «лисьем» подходе надо понять, как сбалансировать риски и окупиться, если один из каналов просел. Но, на мой взгляд, не это спасает от войны с крупным анклавом. Поэтому вернемся к подходу ежа: надо обязательно найти то, из-за чего клиент будет плакать, если завтра компания закроется. Поэтому я всегда размышляю о том, что могу делать лучше, чем все остальные.
У нас есть удивительный кейс сотрудничества с маркетплейсом. 4fresh всегда делал акцент на экспертности: мы смотрели на сертификаты бутылочек, внимательно разбирали составы и выясняли, почему в средстве бытовой химии присутствует сахар, SLS, парабены или фосфаты. OZON позволил нам сделать первый shop-in-shop на их платформе, который называется Real ECO. На огромном OZON есть тысячи продавцов, которые непонятно откуда берут товары. Мы сделали безопасный раздел внутри чужой экосистемы. Мы отвечаем за экспертизу по отбору товаров и поставки с заводов. OZON это максимально поддерживает, в том числе дизайном, фоном, трафиком.
Экосистемы очень непредсказуемы, Walmart поубивал много мелких бизнесов. Но я точно не предлагаю выходить на пикет. Если что-то дает клиенту больше удобства, и он готов зато за это переплатить, значит, это «что-то» победило. Надо не мешать экосистеме развиваться, а самому делать что-то полезное для этой экосистемы.
Предпринимателю нужно точно знать свою цель. Например, ты хочешь стать мировым лидером в чем-то или изначально планируешь продать бизнес. Во втором случае надо дружить со стратегами. Сразу можно подписать их на свой Telegram-канал, чтобы они видели, как вы добавляете новый функционал. А предприниматели, которые делают что-то вопреки, долго не живут.
Основатель «Додо Пиццы» Федор Овчинников постоянно говорил, что они игнорируют маркетплейсы. Потому что предприниматели добровольно сливают туда свою клиентскую базу, подсаживают ее на работу через единую платформу. А если бренд выходит оттуда, там останется вся база и найдется другой производитель роллов, пицц или мороженого, который станет заменой. Поэтому предпринимателем обязательно надо все просчитывать.
Борис Милованов: Получается, умение продавать есть в твоей органике. Насколько тебе этого хватает? Или ты как-то прокачивал себя в этой теме?
Антон Козлов: Я не верю в то, что здесь важна теория. Видео тренеров по продажам – это шоу. Наверное, есть какие-то приемы, но я категорически уверен, что продажи напрямую связаны с пониманием психологии, уважением к собеседнику и желанием быть ему полезным. Я не верю в концепции бизнеса, основанного на одноразовых продажах, когда караван зашел в город, всех обманул, ушел и спокойно жил дальше, потому что он никогда туда не вернется. Я за долгосрочные отношения, за пользу и за уважение даже при разногласиях.
Мы в 4fresh играем в шахматы. Если смотришь только на одну сторону, то у тебя пристрастное отношение, а игра учит объективности. Как и в шахматах, в бизнесе нужно просчитывать шаги наперед, и если там не видно победы, надо что-то менять. Нельзя сидеть и рассчитывать, что что-то поменяется, если будешь продолжать делать так, как не работает.
Нужно быть готовым к быстрым изменениям. Классические продажи меня всегда напрягали. Мне нравится продавать экспертную позицию, годами строить репутацию. По сути, это даже не продажа. Если просто показывать людям свою продукцию, может оказаться, что она многим интересна.
Я вспоминаю детство: мне пять лет, отец принес домой зарплату советскими рублями. Он предложил мне посчитать деньги и забрать 20 рублей: тогда это было много. Когда отец подошел спустя два часа, я сказал, что у меня получилось 58 бумажек. Он ответил, что у денег еще есть номинал, а я тогда не знал, что это такое. Сейчас я сам стараюсь так детей воспитывать.
В студенчестве я ездил в США по программе Work&Travel. Меня поставили на низкооплачиваемую позицию, за первый месяц зарплата составила 300 долларов. Мои родители отдали 3 000 долларов за поездку, поэтому шансов отбить деньги на той должности не было. Я устроился в русский ресторан на две работы, трудоустраивал туда болгар из американского заведения. Я начал зарабатывать деньги на всем, на чем возможно, и по вечерам еще играть в покер. И я уезжал оттуда счастливым человеком с 8 000 долларов, с гитарой, надев пять курток на себя и демонстративно выкидывая мешок с сувенирами, потому что они не проходили в багаж.
Ощущение того, что ты можешь выкручиваться из любых ситуаций, невозможно без продаж. Предприниматель, во-первых, продает идею своего проекта команде, потому что сотрудники не видят так далеко, не верят так сильно и раньше начинают паниковать. Во-вторых, он продает продукт своим клиентам, даже пока он сырой и нужно чинить его на ходу, извиняясь перед людьми. В-третьих, он продавец своей бизнес-модели инвесторам, так как потом понадобится ресурс. Ты даже не замечаешь, как продаешь. Главное, чего не должно быть у продавца, – это комплексов, потому что неуверенность парализует продажи.
Расскажу самую унизительную историю о продажах в моей жизни. Когда я был на втором курсе факультета госуправления МГУ, на российский рынок через банк «Русский Стандарт» выходила карта American Express. Были базы людей, которые знали продукт American Express в России. Задача была в том, чтобы люди приехали и активировали уже имеющуюся карту. Я звонил, с кем-то общался по-английски, но у меня ничего не получалось продать. А рядом сидела девочка, у которой в конце смены было шесть активаций, она заработала 10 000 рублей: для студентов это было много. Я ее спросил, что надо делать, чтобы так хорошо продавать. Она ответила: «Быстрее звонить». Весь успех в том, что тебе надо просто делать. Нет никакого секрета, важно просто количество подходов.
Тем, кто сейчас мне звонит с предложением что-то купить, я ради веселья иногда рассказываю про 4fresh и начинаю продавать им в ответ. Люди обычно впадают в ступор. Так работает психология, поэтому нужно нарушать шаблоны, быстро эволюционировать и искать работающие механизмы.
Еще у меня сейчас есть хобби: общаться с разными людьми через Авито. Это лучше, чем курсы переговоров. Недавно девушка, продававшая редкие часы, сказала мне, что уже обещала продать их другому покупателю. Я предложил ей в два раза больше и пережал настолько, что она написала: «Знаете, мы с мужем поняли, что часы не надо продавать». Я повел себя слишком агрессивно, и это было сильное разочарование.
Борис Милованов: Какую максимальную скидку тебе удавалось получить?
Антон Козлов: Я сбивал цену в два раза. Но иногда считаю это упражнение неуместным. Недавно покупал шахматы 1840 года изготовления, которые передавались из поколения в поколение. Было видно, как женщине тяжело их продавать. И у меня язык не повернулся попросить скидку, хотя можно было придраться к какой-нибудь царапине. Я предложил прислать мне визитную карточку дедушки, ей было очень приятно. Дело в том, что я мечтаю открыть музей «Игра», в котором большое внимание будет уделено шахматам. Если я сделаю это, поставлю туда эту карточку.
Не нужно давить на людей. У Сунь-цзы написано: «Всегда постройте своим конкурентам золотые мосты к отступлению, не надо загонять людей». А Джек Ма на языке шахмат все время говорит: «Бизнес – это шахматы. Здесь не надо убивать друг друга, можно сыграть еще одну партию».
Борис Милованов: Я попрошу дать рекомендации книг, которые на тебя повлияли.
Антон Козлов: Мои любимые книги – это «Финансист», «Титан» и «Стоик» у Теодора Драйзера. Для меня там вырисовывается идеализированный образ предпринимателя в капиталистическом мире, который постоянно принимает какие-то решения, а еще и жен меняет. Главный герой в «Финансисте» для меня – это олицетворение хорошей чуйки, ума, верных решений. Предприниматель должен позаботиться о своей команде, продукте, стабильности, устойчивости, стратегии. Книга заставляет задумываться, действительно ли я предприниматель, а не маркетолог, продуктолог или спикер.
Я много читаю, и у нас есть книжный клуб. Недавно мы обсуждали книгу «Бизнес на подписке». Я ее рекомендую, потому что она меняет подход к вопросу о том, как скоро можно начать зарабатывать деньги с клиентов. Еще я регулярно читаю Telegram-каналы 15–20 человек, которые мне очень интересны. Мы не очень хорошо знакомы с Димой Кибкало, который сделал и продал «Мосигру», но мне интересно, как он пишет. Полезно подписываться на людей-практиков, чьими продуктами вы пользуетесь, чьи кейсы вас впечатляют.
Самый восхитительный человек, которого я слышал в стенах СКОЛКОВО, – это Сергей Галицкий, основатель «Магнита». Его спросили: «Какие книги вы рекомендуете? Кем вы восхищаетесь?» Смысл его ответа был в том, что ему не надо никем восхищаться. Он предприниматель, который идет по своему пути. Для меня это очень ортодоксально, но на таких личностей точно надо смотреть и вдохновляться. Они для многих пример. Важно наблюдать за живыми настоящими ребятами и пытаться им в чем-то соответствовать. Я пытаюсь.
Борис Милованов: Финальный вопрос: что самое важное в предпринимательстве?
Антон Козлов: Есть разные фазы бизнеса и взросления предпринимателя, самое важное тоже меняется. На первом этапе важна энергия. Когда ее количество немного уменьшается, главным становится фокус – то, как эта энергия распределяется. Проблема успешных людей – не в том, чтобы найти одну интересную бизнес-модель, а в том, чтобы не распыляться на еще девять таких же захватывающих. Можно стать серийным предпринимателем, но величие обычно в чем-то одном.
Потом самым важным звеном становится команда, которая должна соответствовать предпринимателю по ценностям. Чтобы доверять людям, их нужно проверять. В 2022 году ушла огромная часть команды 4fresh, когда начались пертурбации из-за той крупной сделки, о которой я говорил. По сути, она спасала компанию, но сотрудники о ней не знали. В итоге я был благодарен тем, кто ушел.
Дальше самым важным стал ресурс: у тебя все есть, но неясно, как это масштабировать. Приходит понимание, что жизнь коротка. Предприниматель уже отдал 10 лет и сейчас не готов потратить еще столько же, чтобы снова так вырасти. Становятся нужны другие скорости, и опять возникает новый приоритет – это амбиции, а их не хватает многим.
В какой-то момент сам клиент становится главным, и предприниматель просто служит ему. Мне нравится компания Valve, которая сделала Steam, Dota, Counter-Strike. Их CEO говорит, что он меньше генеральный директор, чем любой пользователь. Компания их слушает и делает так, чтобы было всем приятно. Поэтому насмотренность тоже очень важна, а дальше я еще не заглядывал.
Приоритеты меняются в зависимости от состояния бизнеса, возраста собственника и этапа пути, который проходит предприниматель.
Борис Милованов: Спасибо, Антон. Это был подкаст о предпринимательском мышлении «По уму». У нас в гостях был Антон Козлов. Подпишитесь на нас, чтобы не потерять, и до встречи в новых выпусках.
