Управление проектами в турбулентности: как вести команду к цели, когда все меняется

Виды проектов и как ими управлять 

Эффективное управление начинается с точного определения уровня сложности проекта, так как от него зависит выбор подходящей методологии и инструментов. 

Простой

Объем задач обычно небольшой, известен заранее и выполняется последовательно. Характеризуются очень низкой степенью неопределенности.

Пример: переезд из одного места в другое по утвержденному плану. 

Инструменты управления. При реализации можно ориентироваться на лучшие практики или собственный проектный опыт. Эффективны классические инструменты, такие как метод «критического пути» и диаграмма Ганта. 

Сложный

Такой проект состоит из множества взаимосвязанных задач, но предсказуем, несмотря на большое количество компонентов и вариативность решений. Все способы выполнения задач можно предусмотреть и выбрать наиболее подходящий. Для этого привлекаются профильные эксперты, которые помогают взглянуть на задачи с разных сторон.

Примеры: разработка и строительство самолета, нефтеперерабатывающего предприятия или высотного здания. 

Инструменты управления. Обычно используются классические методы и инструменты: каскадная методика (Waterfall), предсказательный подход, пирамида потребностей проекта, диаграмма Ганта. 

Комплексный

Может состоять из большого числа задач, но ключевая характеристика — высокая степень неопределенности в сроках, задачах, ресурсах и непредсказуемость результата. На проект влияют множество взаимозависимых труднопрогнозируемых переменных, которые могут динамически меняться. 

Примеры:

• Градостроительный проект с большим количество взаимосвязанных элементов: жилые дома, коммуникации, зеленые зоны и коммерческие площади. При его выполнении важно учитывать множество регуляторных норм, интересы стейкхолдеров, общественное мнение, лучшие практики и новые технологии и т.п. При этом могут появляться новые факторы и меняться условия реализации. 
• Разработка инновационного ИТ-продукта или создание нового медицинского препарата. На старте невозможно спрогнозировать, как будет выглядеть результат и какими характеристиками он будет обладать. 

Инструменты управления. Agile-методология и ее разновидности, такие как Scrum и Kanban. Результаты проекта зависят от множества факторов, в том числе от вовлеченности и ожиданий стейкхолдеров, поэтому критически важно применять практики управления заинтересованными сторонами, управления изменениями и управления рисками.

Инструменты и методы управления рисками

Проектная деятельность в условиях неопределенности невозможна без управления рисками. Большинство передовых проектных практик и стандартов предполагает именно такой подход. Например, один из принципов методологии PRINCE2 — выявлять риски проекта на основе предыдущего опыта. 

Список инструментов для управления рисками огромен. Применять их все — необязательно. Важно использовать оптимальную комбинацию, состоящую из инструментов, которые позволяют рассматривать проект с точки зрения прошлого, настоящего и будущего. 

Прошлое — извлечь уроки. Нужно узнать, какие риски возникали ранее в схожих проектах. Для этого используются накопленные данные: реестры, контрольные списки, структура декомпозиции рисков. 

Настоящее — оценить текущую ситуацию. Для этого нужны данные, а также творческие и аналитические усилия команды. Возможные инструменты: мозговой штурм, метод номинальной группы. 

Будущее — прогнозировать. Для проектирования будущего обычно используется метод сценарного планирования, регистрация предположений и анализ ограничений.  

Практическое применение сценарного планирования

Сценарное планирование — это обязательный инструмент управления проектами в условиях нестабильности. Он предполагает прогнозирование различных вариантов развития событий — от самого пессимистичного, когда реализуются все серьезные риски, до максимально оптимистичного, когда никакие угрозы не реализуются. 

Основное правило сценарного планирования — основываться на реалистичных предположениях о том, как могут развиваться риски. При этом можно опираться на данные о рисках, которые случались в прошлом. Например, если на проект влияет погода, то стоит найти данные о худших погодных условиях за последние 100 лет и разработать программу действий на случай их наступления. 

Для самых значимых рисков каждого сценария нужно определить конкретные меры реагирования и необходимые ресурсы, рассчитать требуемый резерв (бюджет, время) в зависимости от вероятности и уровня воздействия риска. Например, можно рассчитать, какой объем вложений потребуется в случае, если риск реализуется в минимальной степени. И какой бюджет нужен, если риск будет усиливаться. Таким образом, подход позволяет определить инвестиционный ответ, соответствующий степени риска.

Важно запланировать регулярные, например, ежеквартальные обзоры сценариев и при необходимости пересматривать ландшафт рисков, корректировать стратегии реагирования. 

Проверить разработанные сценарии и планы реагирования на устойчивость помогут различные методы тестирования: моделирование Монте-Карло, ролевые игры, рабочие сессии по моделированию ситуаций.

Роль команды и экспертов в управлении рисками

Главное в управлении рисками — не инструменты и методы, а правильный подход, который заключается в вовлечении различных специалистов. 

Преимущества такого подхода: 

• разнообразие точек зрения, что позволяет эффективнее выявлять риски. 

Разные эксперты (инженер, экономист, снабженец) видят риски в своей области, обеспечивая более полную картину угроз. Пример: бригада на строительном объекте оперативно выявляет угрозы безопасности, которые не могли предвидеть руководители и инженеры.

• формирование культуры ответственности в команде и организации. 

Вовлечение команды в процесс управления рисками повышает осознанность и ответственность за результат на всех уровнях. Пример: строительная бригада замечает риски безопасности и озвучивает руководству свои опасения. Это позволяет предотвращать несчастные случаи. 

• повышение гибкости и скорости реагирования.

Команды, обученные выявлять и реагировать на риски, быстрее адаптируются к изменениям. Пример: во время пандемии COVID-19 многие компании перешли на  удаленную работу. Команды, вовлеченные в процесс управления рисками, оперативно  обнаруживали угрозы, связанные с взаимодействием и производительностью, и своевременно на них реагировали. Например, внедряли новые инструменты коммуникации.

Что делать с ресурсами после завершения проекта

Проектная деятельность часто требует привлечения дополнительных специалистов на ограниченный срок. После завершения проекта у организации может не оказаться работы для такого количества специалистов. О риске прекращения сотрудничества после закрытия проекта специалистов рекомендуется информировать на этапе найма. 

Однако для компании команда проекта представляют ценность: участники прошли обучение, приобрели опыт, хорошо узнали специфику бизнеса. Один из способов сохранить ключевых специалистов — организовать центр передового опыта. А сотрудников перевести на роли внутренних консультантов, тренеров или наставников для новых проектных групп. 

Это позволит создать кадровый резерв, обеспечит передачу знаний, стандартизацию лучших практик и повысит эффективность будущих проектов.