Одна из наиболее распространенных ошибок руководителей — столкнувшись с дилеммами, вызванными каким-либо кризисом, они фиксируются на одном варианте развития событий, и при этом продолжают следовать привычным методам решения проблем. В условиях турбулентности это может сделать бизнес менее гибким, и даже привести к рискам банкротства. Понятно, что в такой ситуации никто не хочет оказаться, и поэтому бизнес активно ищет новые рабочие решения и проводит «пересборку».
Можно ли в таких условиях заниматься стратегическим планированием или эти усилия стоит направить на решение тактических задач? Короткий ответ — да, стратегия нужна, но при этом должен измениться подход к ней.
Стратегическое мышление как новый фундамент для компаний
Прежде всего нужно понять, что стратегия — это уже далеко не многостраничный документ, в котором до мельчайших деталей расписаны все шаги и действия на все случаи жизни, и дело даже не в перманентных кризисах. Горизонт планирования сильно сократился по разным причинам, совокупность которых говорит о том, что бизнесу в целом требуется переход от стратегии к формированию стратегического мышления у ключевых сотрудников в команде.
В целом, если резюмировать, в текущих реалиях стратегический подход состоит из трех шагов:
- договориться о том, куда движется компания, какие приоритеты и цели перед ней стоят;
- формализовать эти договоренности на языке компании (документы, приказы, презентации и т.д.);
- внедрить эти цели в жизнь компании через связанные процессы, например, через четкий HR-цикл.
Внедрение сценарного планирования
Чтобы избежать постоянной необходимости адаптации, ряд компаний формулирует портфель действий сразу, включая в него ставки на случай, если контекст поменяется. Подход, который позволяет это сделать и становится особенно востребован во времена перманентных кризисов — сценарное планирование. Он используется, чтобы предвосхитить риски и возможности, а также систематизировать стратегическое мышление руководителей бизнеса. Сценарное планирование является одним из способов формулирования гипотез на стратегическом уровне, в контексте существующих драйверов и неопределенностей. Этот подход помогает подготовить компанию к новым вызовам, адаптироваться к постоянно меняющимся условиям и в целом повысить устойчивость бизнеса.
Три фундаментальных совета по разработке сценариев
- Обозначьте несколько сценариев. При проведении анализа важно разработать варианты, но чтобы их было тоже не слишком много и вы могли сосредоточить свое внимание.
- Получите разную оценку. Обсудите сценарии с разными специалистами, как внутри, так и за пределами вашей компании — например, с бизнес-консультантами.
- Синхронизируйте понимание стратегии в компании. Перейдите от абстрактной стратегии к конкретным планам и проектам на ближайший год и найдите лидеров этих проектов.
- Проводите планирование регулярно. Проводите стратегические сессии, чтобы сохранять гибкость и приспосабливаться к внешним изменениям — и не только при наступлении кризисов и помните, что стратегическое мышление — это не про документ на 3-5 лет, а про адаптивный подход и регулярную практику.
Полную версию материала читайте на rbc.pro