Сессия «Коммуникации – новый черный. Как бизнес строит доверие сегодня» стала одним из центральных и самых посещаемых событий Дня основания-2025 Школы управления СКОЛКОВО: конгресс-холл на 660 мест с трудом вместил всех желающих.
Мнением о настоящем и будущем коммуникаций в бизнесе поделились:
- Александр Аузан, доктор экономических наук, декан экономического факультета МГУ им. Ломоносова;
- Светлана Миронюк, профессор бизнес-практики, проректор по операционной деятельности и цифровому развитию Школы управления СКОЛКОВО;
- Евгений Демин, основатель компании Splat;
- Вадим Матусевич, генеральный директор агрохолдинга «Белая Дача».
Модератором дискуссии выступил Кирилл Токарев, шеф-редактор телеканала РБК и приглашенный преподаватель Школы управления СКОЛКОВО.
InTrend публикует ключевые тезисы, прозвучавшие на сессии – в формате вопросов и ответов.
Вопрос 1. Существует ли «таблетка от выгорания»?
С определенной долей уверенности можно сказать, что существует. Исследования Александра Аузана показывают: ключ к снижению выгорания сотрудников лежит не в бонусах или гибкости графика, а в уровне доверия внутри компании.
Анализ исследовательской группы МГУ им. М.В. Ломоносова выявил закономерность: в компаниях, где высок уровень кросс-функционального доверия — так называемого бриджингового социального капитала, — выгорания практически не происходит.
Даже если перед людьми ставят сверхамбициозные цели, доверие помогает работать на пределе без потери мотивации. Этот вывод подтвердился в разных отраслях — от энергетики до IT.
Некоторые крупные компании начали целенаправленно строить культуру доверия. Один из подходов — внедряемая в «Сбере» «3D-культура», которая опирается на три принципа: долгий взгляд, доверие большинству и договороспособность.
Пока это эксперимент, но он показывает, что ориентация на длинный горизонт и коллективные ценности формирует базу для роста доверия, а с ним и продуктивности и вовлеченности.
Международные исследования времен пандемии дополняют картину: именно сила корпоративной культуры определяет способность компаний к инновациям, цифровизации и финансовым результатам.
Любопытна и зависимость от формата работы. Согласно исследованию Школы управления СКОЛКОВО и экономфака МГУ им. М.В. Ломоносова «Доверие в российском бизнесе» (2024), полный офис дает лишь средний уровень доверия, а при полной удаленке вначале наблюдается рост, но затем показатели падают. Максимум доверия достигается в гибридной модели, где сочетаются онлайн и офлайн.
Наиболее эффективен гибридный формат: именно при нем сотрудники демонстрируют наибольший уровень доверия друг к другу и руководству.
Для повышения уровня доверия в коллективе необходимо работать на нескольких уровнях:
- Организационный дизайн — как устроена структура. Если компания существует в жесткой иерархии, сотрудники начинают "вариться" в своем подразделении и перестают слышать "соседей". Решение — собирать кросс-функциональные команды под конкретные задачи и проекты.
- Процессы — как движется информация в коллективе. Выгорание подпитывается тревогой и догадками — там, где задачи формулируются четко и с разумными сроками, без "надо сделать вчера", а результаты работы очевидны всем, стресс снижается.
- Культура лидерства — как ведут себя управленцы. Коммуникационные навыки руководителя крайне важны. Эффективный лидер умеет управлять доверием: слышать разные стороны, помогать договориться, отслеживать, где появляются сбои, и вовремя вносить коррективы.
- Психологическая среда — какие ценности ощущают сотрудники. Чем более консистентна корпоративная культура и реальное положение дел в компании, тем ниже риски выгорания.
Важна и культура работы над ошибками: готовность признавать просчеты и делиться опытом вместо того, чтобы замалчивать их. Еще один фактор — подбор «правильных пчел», то есть людей, которые не разрушают доверие в команде, а усиливают его.
Вопрос 2. Как масштабировать культуру доверия, если в компании тысячи сотрудников?
В небольших командах доверие формируется естественным образом: люди работают бок о бок, знают привычки и сильные стороны друг друга. Но в компаниях с тысячами сотрудников и десятками подразделений поддерживать атмосферу открытости куда сложнее.
Ключевое условие масштабирования доверия, по мнению участников дискуссии, это ясность. Четкие цели и прозрачные правила создают каркас: сотрудники должны одинаково понимать, ради чего работает компания, какие нормы считаются базовыми и где проходят красные линии.
Хорошо работают и корпоративные ритуалы, делающие доверие «осязаемым». Так, в Splat практикуются еженедельные письма СЕО с темой недели и обратной связью от клиентов, проводятся townhall-сессии, где обсуждают не только достижения, но и ошибки.
Прозрачность обратной связи обеспечивается через систему 360-градусных оценок: результаты доступны всем участникам, а не превращаются в отчеты «для HR».
Есть и менее очевидные практики. В том же Splat прижилась традиция прощальных писем, когда сотрудники при увольнении имеют право разослать всем коллегам письмо и рассказать, в частности, о причинах увольнения.
Такой формат не универсален и может показаться рискованным, но он повышает прозрачность и помогает фиксировать реальные впечатления.
Еще один рабочий инструмент — короткий список красных линий, за пересечение которых руководство реагирует с нулевой толерантностью. Четкие запреты и одинаковое их применение формируют ощущение справедливости.
Вопрос 3. Как избежать разрыва между декларируемыми ценностями и реальностью?
Во многих компаниях ценности существуют скорее на уровне лозунгов: красиво оформлены в брендбуках, напечатаны на плакатах и транслируются в презентациях, но сотрудники оценивают культуру не по словам, а по тому, что происходит на деле.
Если декларируемые ценности расходятся с практикой, возникает «корпоративная шизофрения»: вроде бы компания говорит о доверии и инновациях, но внутри царит страх ошибок и борьба за ресурсы. Такой разрыв подрывает доверие сильнее, чем любой внешний кризис.
Больше того, разрыв между заявленными корпоративными ценностями и их реальной практикой расширяется. По международному опросу Staffbase & YouGov (2025), 50% опрошенных сотрудников рассматривают «несоответствие ценностей» как повод уйти из компании в ближайшие два года.
Реальная культура проявляется в повседневных историях и бытовых сюжетах. Люди судят о компании не по официальным заявлениям, а по «байкам» и слухам: как на самом деле увольняют сотрудников, кого поощряют, какие поступки остаются безнаказанными. Эти рассказы быстро распространяются внутри организации и становятся более значимыми, чем любые корпоративные кодексы.
Чтобы снизить риски этого разрыва, важно понимать: ценности нельзя навязать. Для начала их нужно честно зафиксировать — через исследование культурных кодов и повседневных практик — и сопоставить с тем, что компания декларирует.
Исследование Школы управления СКОЛКОВО и экономфака МГУ им. М.В. Ломоносова «Доверие в российском бизнесе» (2024) и другие работы свидетельствуют, что компании часто плохо представляют, насколько насколько сотрудники разделяют и уважают корпоративные ценности.
И пока это несоответствие не диагностировано, любые «рецепты» по формированию ценностей едва ли будут работать.
Главный критерий доверия банален: совпадение слов и действий. Если декларируется ценность «открытость», сотрудники должны видеть, что ошибки можно обсуждать, а обратная связь не наказывается.
Если компания говорит о «справедливости», то правила должны одинаково применяться ко всем уровням — от топ-менеджеров до стажеров. Когда ценности, которые написаны на стенах, совпадают с поведением и решениями, возникает та самая ясность культуры, которая формирует доверие.
Вопрос 4. Нужно ли лидерам самим выходить на публику и строить личный бренд?
Долгое время в корпоративной среде считалось, что руководителю безопаснее оставаться в тени: любое неосторожное слово могло обернуться репутационными рисками, а «не высовываться» казалось более выгодной стратегией.
Но в сегодняшнем мире соцсетей и мгновенного распространения информации молчание может восприниматься как закрытость или неуверенность. Сотрудники, клиенты и партнеры стали чаще ждать от руководителя прямого голоса в бизнес-контексте — будь то стратегия компании, отношение к ключевым рыночным трендам или регуляторным новациям, — а не обезличенных пресс-релизов.
Илон Маск в реальном времени влияет на капитализацию Tesla и SpaceX через твиты; глава Apple Тим Кук активно использует публичные выступления, чтобы повлиять на общественное восприятие компании; свой публичный голос есть у многих руководителей крупнейших международных бизнесов. «Посредники» больше не нужны.
В бизнесе личный бренд руководителя может стать стратегическим преимуществом компании. Минимальная публичность, даже в форме экспертных комментариев по отрасли, работает как «тефлон»: защищает лидера в кризис и помогает компании в борьбе за таланты. Публичность с положительными коннотациями повышает доверие клиентов, партнеров и сотрудников, а также усиливает HR-бренд.
Подходы бывают разные. В Splat публичность лидера встроена в бизнес-модель как инструмент роста доверия и укрепления HR-бренда. В другой логике личный бренд рассматривается скорее как факультатив: он может помогать бизнес-целям, но компания не должна зависеть от медийности руководителя.
Главное, что объединяет оба подхода, — признание роли лидера как коммуникатора. Личный бренд в современном бизнесе — не про лайки ради самолюбования, это инструмент транслирования ценностей и выстраивания доверия с широким кругом заинтересованных лиц (стейкхолдеров).
С другой стороны, универсальной рекомендации тут нет и быть не может: решение о выходе в публичную плоскость должно приниматься исходя из специфики конкретной отрасли, компании и желания или нежелания самого руководителя.
Остаться в тени, непубличной персоной – абсолютно приемлемо, если этот выбор сделан осознанно после оценки всех рисков и возможностей.
Вопрос 5. Что ждут от работодателя зумеры — и как это влияет на коммуникации?
Поколение зумеров уже составляет заметную часть сотрудников, и именно оно меняет привычные правила внутри компаний. Их ценности и отношение к работе радикально отличаются от старших поколений.
По оценке Александра Аузана, работа у зумеров стоит, условно, «на седьмом месте по значимости», уступая времени для себя, отдыху и саморазвитию. Согласно докладу Deloitte об особенностях поколений Z и Y (2025), одна из ключевых особенностей зумеров —приоритет здорового баланса между профессиональной и личной жизнью.
Только 6% зумеров из международной выборки Deloitte считают своим базовым приоритетом карьерный рост до руководящих позиций: абсолютное большинство в большей степени ценит общий комфорт на рабочем месте и возможность совмещать работу с другими аспектами жизни.
По оценке Deloitte, эта особенность проявляется и в поведении: зумеры склонны к быстрым увольнениям в случае несовпадения своих ценностей и воспринимаемых ценностей компании. Отсюда и запрос поколения Z на работодателей, способных обеспечить поддерживающую корпоративную культуру, возможности для обучения и гибкие условия труда.
В то же время мнение о том, что зумеры априори «не задерживаются», не подтверждается статистикой: по словам Александра Аузана, 30–40% молодых сотрудников все-таки остаются в компаниях на срок от трех лет и больше.
В целом, у этого поколения есть и сильные, и слабые стороны:
- Среди сильных сторон — способность к многозадачности и работе сразу в нескольких потоках.
- Среди слабых сторон — память, «вынесенная в гаджеты», клиповое мышление и короткий горизонт восприятия.
Для корпоративных коммуникаций это означает: длинные и сложные сообщения работают хуже, нужно говорить кратко, просто и в удобных цифровых форматах.
Зумеры предъявляют новые требования и к корпоративной прозрачности. Устраиваясь в компанию, они зачастую проверяют не только репутацию CEO, но и профили своих будущих линейных руководителей.
Есть у зумеров и особенность в общении, «нет авторитетов в привычном понимании»: они готовы разговаривать напрямую и на равных с любым уровнем руководства, включая первых лиц компании, отметил Александр Аузан.
Работодателям следует учитывать, что зумеры в большей степени, чем предыдущие поколения, требуют честности, прозрачности и последовательности коммуникаций. Там, где компания умеет быть открытой и не боится обратной связи, зумеры становятся не только сотрудниками, но и амбассадорами бренда.
Там же, где культура и коммуникации расходятся с заявленными ценностями, они голосуют ногами — и делают это быстрее, чем кто-либо раньше.
Профессор, доктор экономических наук, декан экономического факультета МГУ им. Ломоносова
Основатель компании Splat, выпускник Школы управления СКОЛКОВО
Генеральный директор агрохолдинга «Белая Дача», EMBA-32
Руководитель проектов СКОЛКОВО, главный редактор ESG World