Не подавлять эмоции, а управлять ими: как руководителю эффективно вести сложные переговоры

Увольнение сотрудника, разрешение конфликта между отделами, разговор с недовольным клиентом — такие ситуации проверяют руководителя на прочность. Эмоции в такие моменты мешают не только найти подходящее решение, но и донести его до собеседника.

Источник: Изображение создано с помощью нейросети

Результат предсказуем: в команде снижается мотивация и портятся отношения, а у самого менеджера остается чувство сожаления за проявление эмоций, которое может привести к выгоранию или демотивации.

Как превратить сложный разговор из источника стресса в инструмент управления? Какие техники помогают добиваться результатов экологично, то есть нетравматично для окружающих? Обсудили эксперты в области коммуникаций:

Светлана Миронюк, профессор бизнес-практики, проректор по операционной деятельности и цифровому развитию Школы управления СКОЛКОВО;
Анна Симакова, СЕО и управляющий партнер клиники ранней реабилитации «Три сестры», тренер по коммуникации;
Марина Губина, телеведущая, журналист, преподаватель-практик в области эффективных коммуникаций.

Какие эмоции вызывают трудности у руководителей?

При решении сложных задач коммуникации, будь то разговор с недовольным инвестором или выступление на совете директоров, руководителей чаще всего подводят две эмоции: страх и гнев.

Страх перед ответственным разговором — естественная реакция. Когда ставки высоки, кажется, что одно неверное слово или действие способно разрушить репутацию, доверие, да и вообще всю профессиональную карьеру.

Эксперты выделяют два самых распространенных страха руководителей:

страх оценки. Нам кажется, партнеры или инвесторы подумают: докладчик плохо знает тему, если, например, у него не получилось сразу ответить на какой-то вопрос или объяснить термин. Так проявляется синдром отличника.
страх провала: он порождает перфекционизм — стремление подготовить безупречное выступление или предложение, которое по достоинству оценят значимые окружающие. Этот страх парализует и демотивирует, а здоровая критика идеи воспринимается гипертрофированно — как личное неприятие.

Статья

Как эмоции влияют на принятие решений

Подробнее

На глубинном уровне такие страхи — это отголоски эволюционного инстинкта боязни «исключения из стаи». Раньше изгнание вело к гибели, а сегодня та же подсознательная тревога заставляет нас воспринимать неудачу на переговорах или в публичных выступлениях как социальное отвержение.

Гнев часто возникает как реакция на сорванные договоренности или неоправданные ожидания: команда не выполнила обязательства или партнер действует не так, как предполагалось.

Эта эмоция «затапливает» сознание и побуждает совершать импульсивные поступки: резкие замечания, категоричные претензии, поспешные решения. После вспышки нередко наступает фаза сожаления и раскаяния: «зачем я так кричал?», «зачем обидел коллегу?». Возникает чувство вины, которое лишь усугубляет стресс.

В каких рабочих ситуациях эмоции проявляются острее?

Эксперты выделяют несколько типичных коммуникационных сценариев, которые регулярно вызывают трудности у управленцев из самых разных отраслей.

Разбор клиентских конфликтов и жалоб. Обычно руководитель подключается на этапе, когда ситуация зашла в тупик: команда ошиблась или возникло непреодолимое недопонимание. Менеджер оказывается на развилке: с одной стороны, он должен защитить своих сотрудников, а с другой — сохранить лицо компании и отношения с заказчиком.
Предоставление обратной связи. Руководители сталкиваются с необходимостью донести критику или рекомендации так, чтобы не демотивировать сотрудника. Особенно остро на привычную старшим поколениям критикующую обратную связь реагируют сотрудники поколения Z, которые очень чувствительны к проявлениям эмоций. Руководители ищут золотую середину: важно избежать обвинительного тона, но при этом добиться изменений в работе подчиненного.
Увольнение. Если оно происходит неожиданно или связано с кризисом в компании. Задача — провести беседу максимально экологично, снизив уровень стресса для обеих сторон.
Столкновение корпоративных культур. При слияниях сотрудники компаний могут сталкиваться с разными нормами корпоративных коммуникаций. Поиск общего языка для управленцев одного уровня нередко осложняется взаимными обвинениями в «токсичности» или «снобизме», — все это мешает продуктивному сотрудничеству.
Убеждение без манипуляций. Современные руководители ищут этичные коммуникационные практики, чтобы доносить свою точку зрения до сотрудников разных уровней и вовлекать команду в изменения. Им приходится учиться избегать авторитарного или излишне директивного стиля, чтобы не вызвать у сотрудников скрытый протест и сопротивление.

Что делать с эмоциями на работе?

Привычный для российской корпоративной культуры подход «скрывать эмоции, чтобы выглядеть сильным» становится все менее эффективен с приходом новых, более чувствительных поколений в рабочие команды. Попытка «спрятать» переживания «под стол» лишь усиливает внутреннее напряжение.

Исследования подтверждают: только 7% нашего восприятия информации формируют слова, и более половины — невербальные сигналы: интонация, темп речи, поза, жесты, даже микро мимика. Скрыть свое истинное эмоциональное состояние крайне сложно.

Социальные психологи, когнитивисты и специалисты по организационной динамике рекомендуют не подавлять эмоции, а учиться управлять своим состоянием — развивать навык саморегуляции, сделать свои чувства и ощущения союзниками в коммуникации. Это предполагает умение осознавать собственные эмоции и социальную чуткость — способность замечать эмоции других. Саморегуляция помогает управлять не только своим состоянием, но и в целом позитивно влияет на процесс выстраивания отношений с окружающими.

Один из способов развить саморегуляцию — применять коммуникативные инструменты и практики. Когда у руководителя есть четкий алгоритм действий в сложных ситуациях, сама вероятность возникновения страха или гнева снижается. Таким образом, благодаря практике управления внешней стороной общения тренируется способность управлять и внутренним состоянием.

Эмоции уместны, когда их цель — установить контакт, проявить эмпатию, показать ценность. Но если главная задача — выплеснуть раздражение, это четкий маркер непрофессионального поведения.

Инструменты управления эмоциями из медицинской практики

Принципы проведения сложных разговоров в разных сферах похожи. Поэтому в бизнесе успешно применяются отработанные протоколы и подходы из медицины, где цена ошибки в тяжелых и сложных разговорах особенно высока.

На основе анализа тысяч врачебных консультаций была разработана Калгари-Кембриджская модель — универсальная структура эффективной беседы врача и пациента на сложные экзистенциальные темы. Ее этапы повторяют логику любой деловой встречи:

начало беседы,
сбор информации о пациенте,
осмотр и объективизация информации,
разъяснение диагноза и подходов к терапии,
планирование следующих шагов,
завершение беседы.

Модель включает около 70 навыков общения, которыми должен обладать врач, и от выбора правильного навыка в нужный момент зависит исход разговора. Обучение работе по модели — долгий процесс, но медики его подробно осваивают.

В хирургии отработан механизм предотвращения фатальных ошибок — процедура «тайм-аут». Перед началом операции хирургическая бригада полностью прекращает все действия на пару минут. В это время один из членов команды озвучивает ключевые параметры для подтверждения: личность пациента и суть операции. Это позволяет предотвратить ошибки, например, связанные с путаницей пациентов или дозировкой лекарств.

Похожие протоколы коммуникации в предполетной подготовке работают и в экипажах гражданской авиации. Четкий порядок и последовательность коммуникационных действий помогает настроить рабочий характер обмена информации даже в самых «сыгранных» командах авиаторов.

В управленческой практике такая пауза позволит сместить фокус с эмоций на процесс — выполнение конкретных дел и задач: «Какую цель мы преследуем? Что нам нужно сделать прямо сейчас?».

Исследования показывают, что пациенты часто приходят к врачу с несколькими проблемами, но сначала озвучивают лишь одну, самую очевидную, оставляя главное «на потом». Этот феномен — «эффект дверной ручки», когда важнейшее обстоятельство озвучивается в конце встречи — характерен и для деловой среды.

Чтобы избежать подобных сюрпризов, и в деловой среде можно применять навык скрининга или сбора повестки. В начале любой встречи после обсуждения основных тем полезно спросить — «есть ли недосказанное?»: «Есть ли что-то еще, что вы хотели бы обговорить?». Это позволяет выявить скрытую повестку или сложные вопросы, которые могут кардинально поменять контекст и приоритеты обсуждения.

Практические рекомендации: как управлять раздражением, гневом, фрустрациями

Развивайте осознанность. Научитесь замечать первые признаки раздражения, пока они не переросли в гнев. Среди них:

внутреннее нетерпение;
учащенное сердцебиение и дыхание,
желание немедленно перебить собеседника;
ускорение темпа речи.

Самоконтроль тут позволяет взять паузу до того, как эмоции выйдут из-под контроля.

Выберите стратегию саморегуляции. В момент всплеска эмоций используйте подходящее для вас упражнение. Например, физиологическую технику «дышать животом» или «найти 5 запахов в комнате», «заземлить свои мысли в момент раздражения до текущих практических задач» или взять у самого себя паузу.

Некоторым помогают следующие шаги:

Спросить себя: «К каким последствиям приведет моя реакция? Поможет ли это решить ситуацию?»
Проявить эмпатию: попытаться найти хотя бы 1% рациональности в словах или действиях собеседника. Это поможет обнаружить точку соприкосновения и хотя бы мысленно перейти от конфронтации к диалогу.

Используйте алгоритм конструктивного диалога. При переходе к обсуждению проблемы придерживайтесь такой последовательности:

Озвучьте факты без оценки. Вместо: «Сегодня важное собрание, а ты опять опоздал», скажите: Встреча началась 15 минут назад, к сожалению, ты присоединяешься только сейчас». Проговаривая неприятный факт, мы даем себе возможность проявить эмоцию без срыва.
Поделитесь своими чувствами через «я-сообщения»: «Я расстроен из-за этой ситуации, потому что она ставит под угрозу наши обязательства перед клиентом». Это не обвинение и не нотация, а проявление личного отношения.
Сделайте содержательную паузу. После высказывания сохраните зрительный контакт, как будто задавая собеседнику вопрос: «Что ты об этом думаешь?». Дайте возможность ответить, чтобы вовлечь его в поиск выхода.

Алгоритм помогает не только управлять эмоциями в конкретный момент, но и формирует привычку к более осознанному и продуктивному общению в любых напряженных ситуациях.

Техник управления эмоциями много, но ключевой принцип один — осознанный выбор. Подбирайте практики, которые резонируют с вашим стилем общения. Ключевое правило: быть искренними. В конечном счете, управление эмоциями — это не абстрактная теория, а конкретный управленческий навык, который напрямую влияет на ваши результаты.

октября