Как выстроить эффективную работу со стейкхолдерами: четыре ключевых шага

О том, как идентифицировать всех стейкхолдеров проекта, повысить их вовлеченность и минимизировать конфликты, рассказали профессора Школы управления СКОЛКОВО Павел Алферов и Марина Починок.

Стейкхолдеры — это люди, группы или организации, чьи интересы, ресурсы или результаты деятельности напрямую или косвенно связаны с успехом бизнеса, что создает взаимозависимость и требует системного управления ожиданиями для достижения стратегических целей компании.

Шаг 1. Идентификация стейкхолдеров

Начать стоит с выявления заинтересованных сторон — лиц или организаций, чьи интересы могут быть затронуты при реализации проекта. Проще говоря, стейкхолдеры — это те, на кого может повлиять проект, и те, кто, в свою очередь, может оказать влияние на его ход. Они могут быть как внутренними — сотрудники и руководители компании, так и внешними — клиенты, партнеры, поставщики, регулирующие органы и другие участники.

Почему это важно? Неправильная идентификация стейкхолдеров может привести к серьезным проблемам: от срыва сроков проекта до полного провала.

Шаг 2. Оценка стейкхолдеров

Этот шаг предполагает анализ целей и интересов каждого стейкхолдера, степени его влияния на проект, а также рисков или возможностей, которые он может привнести. 

Каждый стейкхолдер имеет свои выгоды и ожидания от проекта, которые могут значительно различаться. Задача менеджера проекта и его команды в том, чтобы понять эти ожидания и согласовать их с целями проекта. Только в этом случае можно приблизиться к достижению успеха.

Даже в небольшом проекте можно идентифицировать не менее десяти стейкхолдеров. В среднем их число может исчисляться десятками, в крупном — сотнями, а в мегапроекте — тысячами. Важно понять, кто из них наиболее значимый, чтобы правильно выстроить дальнейшую работу. Считается, что под личным контролем руководителя проекта целесообразно держать 7 ключевых стейкхолдеров плюс-минус 2, а взаимодействие с остальными можно делегировать или привлечь для этого дополнительные ресурсы.

Почему это важно? Оценка заинтересованных сторон помогает структурировать коммуникацию, сосредоточиться на наиболее значимых взаимодействиях и минимизировать риски. Такой подход особенно полезен в масштабных и сложных проектах, где важно учитывать интересы множества сторон, сохраняя фокус на основных задачах. Если же в проекте не учтены интересы ключевых внутренних стейкхолдеров — тех, кто непосредственно принимает решения, может выделить ресурсы или оказывает влияние на организационные процессы, — риск провала значительно возрастает.

Как определить значимых стейкхолдеров? Один из эффективных инструментов оценки заинтересованных сторон — матрица влияния и вовлеченности. Она позволяет распределить стейкхолдеров по двум осям: по степени их влияния на проект и уровню вовлеченности. Например, руководители компаний обычно имеют большое влияние, а их вовлеченность варьируется в зависимости от проекта. В то же время внешние партнеры могут иметь меньшее влияние, но их интерес к результатам проекта часто бывает высоким.

Как работает матрица?

Сбор информации. Зафиксируйте на отдельном стикере ответ на каждый из пяти ключевых вопросов о стейкхолдерах: 1. Кто они? 2. Каковы их цели и ожидания? 3. Какие ресурсы или полномочия они могут предоставить? 4. Как они могут повлиять на проект? 5. Насколько они заинтересованы в нем?

Размещение в матрице. Проанализируйте ответы и разделите стейкхолдеров по четырем основным категориям:

• Высокое влияние, высокий интерес. Это ключевые стейкхолдеры, которые требуют вашего постоянного внимания. С ними важно выстраивать тесное взаимодействие, поддерживать доверие и вовлеченность.
• Высокое влияние, низкий интерес. Эти стейкхолдеры могут существенно повлиять на проект, но не заинтересованы в его деталях. Задача — держать их в курсе, не перегружая информацией.
• Низкое влияние, высокий интерес. Это сторонники проекта, которые могут поддерживать вас, но не обладают значительным влиянием. Важно вовлекать их в проект, чтобы укреплять позитивное отношение.
• Низкое влияние, низкий интерес. Иногда достаточно минимального взаимодействия, но нельзя полностью забывать об этих стейкхолдерах. Это позволит избежать внезапного возникновения подводных камней, которые могут нанести ущерб проекту.

Анализ и разработка стратегии. Определите тактику работы с каждым стейкхолдером, попавшим в верхние два сегмента. Но не забывайте и про нижние два — регулярно проверяйте, правильно ли вы оценили заинтересованные стороны. 

Кейс. Компания Avon решила внедрить систему SAP R/3 (комплексное ПО для управления бизнес-процессами) для автоматизации взаимодействия с распространителями своей продукции. Критической ошибкой стало то, что компания отнесла их к категорииобласти «низкое влияние, низкий интерес» и при этом не учла их привычки и уровень технической подготовки. Сложный интерфейс и многоступенчатый процесс внесения информации в новую систему вызвали сопротивление, и торговые представители отказались ее использовать. При запуске казалось, что это не будет влиять на проект. Но когда распространители массово стали отказываться от использования системы и взаимодействия с Avon, проект пришлось свернуть, а компания потеряла около 100 миллионов долларов. Вывод: ошибки в оценке заинтересованности и влияния стейкхолдеров могут привести к провалу даже самых перспективных инициатив.

Шаг 3. Планирование взаимодействия со стейкхолдерами

Грамотно выстроенные системные коммуникации с заинтересованными сторонами — 80% успеха проекта. Общаться со стейкхолдерами нужно регулярно, как минимум раз в месяц. 

Почему это важно? Стратегия взаимодействия со стейкхолдерами помогает заранее устранить неопределенности, улучшить вовлеченность всех сторон, выстроить доверие и предотвратить кризисные ситуации. Прозрачность и четкость в общении позволяют всем участникам процесса понимать свою роль и ожидания, что важно для плавного внедрения изменений.

Как спланировать взаимодействие? Для каждого стейкхолдера необходимо определить тип и частоту коммуникации. Для внешних клиентов могут быть полезны периодические собрания для обмена мнениями и решения проблем, в то время как для внутренних участников (например, руководителей подразделений) — достаточно кратких отчетов по ключевым вопросам.

Эффективным инструментом для установления доверительных отношений и более открытого обмена мнениями часто оказываются неформальные встречи, на которых важно ясно понимать роли и границы заинтересованных сторон, а также быть готовым адаптироваться к различным личностным и культурным особенностям. Внимание к деталям и искренний интерес к человеку — ключ к продуктивному сотрудничеству.

Эффективно спланировать коммуникацию со стейкхолдерами помогут такие визуальные инструменты, как план коммуникаций, «луковичная диаграмма» и реестр заинтересованных сторон.

В плане коммуникаций указывают:

Целевые группы коммуникации:

• топ-менеджмент (C-level),
• расширенное руководство,
• сотрудники,
• внешние стейкхолдеры.

Ответы на ключевые вопросы:

• Что сообщаем?
• Какую цель преследуем?
• Кому адресовано сообщение?
• Кто отвечает за подготовку контента?
• Когда и через какие каналы сообщаем?

«Луковичная диаграмма» — еще один инструмент для распределения взаимодействий. На разных слоях находятся разные стейкхолдеры в зависимости от уровня их влияния и заинтересованности. Центральный слой — наиболее важные лица, с которыми руководство компании взаимодействует напрямую. Внешние слои предполагают участников, работу с которыми можно делегировать.

Реестр заинтересованных сторон представляет собой структурированную таблицу, которая фиксирует ключевую информацию о стейкхолдерах для разработки и корректировки стратегии взаимодействия с ними:

• Влияние и вовлеченность. Насколько стороны заинтересованы в проекте и как могут повлиять на его реализацию?
• Ожидания. Чего стейкхолдеры хотят от проекта? Здесь помогает «принцип мокасин» — техника, подразумевающая взгляд на продукт глазами другого человека.
• Текущий статус взаимодействия. Какой подход выбран – тесный контакт или минимальное участие?

Кейс 1. Когда Starbucks столкнулся с серьезными трудностями, бывший генеральный директор компании Говард Шульц принял нестандартное решение: несмотря на ограниченный бюджет, он организовал очное собрание топ-менеджеров из всех стран присутствия. Коллеги возражали, указывая на большие затраты, но Шульц считал важным лично встретиться с командой, чтобы передать им свою уверенность и энергию, а также понять их страхи и беспокойства. Эта встреча стала поворотным моментом в истории компании –: она сплотила лидеров и задала новый импульс для преодоления кризиса.

Кейс 2. Компания «Салым Петролеум» в новом проекте по реорганизации бизнес-процессов решила не просто информировать подрядчиков о предстоящих изменениях, а активно вовлечь их в процесс. Генеральный директор организовал очные сессии для стейкхолдеров, где обсуждались возможные риски, зоны десинхронизации и способы улучшения взаимодействия. Такой подход позволил создать дополнительную ценность — эффективное сотрудничество. Подрядчики начали совместно с руководителями компании обсуждать проблемы, и все стали работать как единая команда.

Кейс 3. В одной крупной компании произошла заранее спланированная смена генерального директора: новый директор был подготовлен внутри компании. На первый взгляд, процесс смены руководства выглядел простым, однако команда осознала, что для обеспечения доверия сотрудников и минимизации рисков дезинформации необходим план взаимодействия. Были организованы встречи топ-менеджмента с уходящим и новым гендиректором, видеоконференции для сотрудников и корпоративные рассылки, подчеркивающие стабильность развития компании. Внешним стейкхолдерам направили разъясняющие письма. Такой подход позволил провести переход без сбоев и сохранить доверие в команде. Вывод: даже при запланированных изменениях коммуникация играет ключевую роль в укреплении корпоративной культуры.

Шаг 4. Вовлечение и мониторинг удовлетворенности стейкхолдеров

Последний шаг — вовлечение стейкхолдеров в процесс реализации проекта и отслеживание их реакции. Этот процесс начинается на стадии планирования и продолжается до завершения проекта.

Почему это важно? Для достижения успеха нужно не только следить за выполнением задач, но и оперативно реагировать на возникающие проблемы и недовольство со стороны заинтересованных сторон. Конфликты и конфронтации — неизбежная часть взаимодействия со стейкхолдерами. Важно различать их: конфликт возникает, когда интересы сторон расходятся, а конфронтация — когда цели совпадают, но подходы к их достижению различаются.

Конфликты — это возможность для улучшения процессов и достижения лучших результатов, если грамотно подходить к их разрешению. Взаимовыгодные ситуации требуют значительных временных и ресурсных затрат. Кроме того, сторонам нужно уметь доносить свою точку зрения и быть готовым к уступкам или изменению стратегии. Однако важно помнить, что компромиссы не всегда возможны в условиях жестких ограничений.

Какие механизмы вовлечения эффективны? Для вовлечения стейкхолдеров в проект важно создать условия для их активного участия: организовать регулярное обсуждение вопросов в рабочих группах, использовать онлайн-платформы для обмена идеями и так далее. Важно, чтобы каждый стейкхолдер чувствовал, что его мнение учитывается, а интересы защищены.

Кейс. Из-за трагедии на Бостонском марафоне возникла необходимость усиления мер безопасности на Чемпионате мира 2018 года. Сначала возникло предложение проверять каждого зрителя, но дополнительная проверка могла снизить посещаемость соревнований. После долгих обсуждений было найдено компромиссное решение: паспорт болельщика стал первым документом, введенным для спортивных мероприятий. Он обеспечивал безопасность и минимизировал неудобства для зрителей. Вывод: это новаторское решение позволило сохранить атмосферу праздника без угрозы для безопасности. Впоследствии подобные документы использовались и на других крупных соревнованиях.