Как спортивные стратегии работают в бизнесе

Сегодня технологии освободили главное — время, появилась удалённая работа, выросли доходы, семьи стали меньше, а права сотрудников — защищённее. Современный человек говорит: «Я не хочу быть зрителем». Современный человек хочет весь этот спортивный опыт борьбы, преодоления, достижений, побед пропустить через себя. Горный туризм, марафоны, триатлоны, большой теннис, футбол – почему бы мне этим не заняться и не достичь успехов?

И тот, кто помещает в свою жизнь социальное явление под названием «спорт», начинает рефлексировать по поводу своих возможностей – не только в спорте, но и вообще в жизни, бизнесе, творчестве. Он начинает размышлять о них в каком-то новом ключе. Многие говорят, что спорт пробудил в них потребность изменить свои личные стратегии. Кто-то и подумать не мог раньше о том, чтобы, скажем, взойти на такую-то вершину, а оказывается – взошел. То, что виделось как недостижимое, оказывается достижимым. И человек приходит к выводу: если он в спорте, выражаясь фигурально, пробил некую бетонную стену, почему он не может это сделать в какой-то другой сфере жизни?

Мотивация

В спорте многое решает мотивация. Будущий чемпион знает, что он готов полностью выложиться, чтобы достичь результата, победы. Его физические преимущества, техника – это профессиональные навыки, а мотивация – мягкие навыки. Мне нравится в этом плане метафора про айсберг: надводная часть — маленький кусок, а подводная часть (а это, собственно, мягкие навыки) — очень большая. Если эта подводная часть не является массивной — результата не будет.

Я часто сталкивался с подобным и в бизнесе, консультируя корпорации. В корпорациях иногда провозглашают лозунг: «Вы все должны быть лидерами!» Может быть, и должны, но в реальности-то так не бывает, поскольку людей без мотивации всегда много. Кто-то отлично разбирается в технологиях, блестяще пишет программные коды, но мягких навыков в его багаже нет. Он не может коммуницировать, не может вдохновлять людей. Это человек с пониженной энергией. Откуда у него возьмутся лидерские качества? Как говорится, спасибо, что он вообще доходит до рабочего места.

Я видел, как работают некоторые руководители успешных, с моей точки зрения, компаний. Лидер постоянно находится в коммуникации с людьми на разных уровнях, создавая своего рода социальные события. Например, он говорит: «У нас рядом хорошая тропа, и у вас, у каждого, есть возможность присоединиться ко мне на пробежку и пообщаться с генеральным директором компании, а я отвечу на любые ваши вопросы». И они бегут вместе пять километров, и директор при этом часть команды, а не человек, который говорит: «Давай вперед, я за вас поболею, но сам участвовать не буду».

И у сотрудника, когда он увидел генерального директора в трусах и майке, жизнь уже не будет прежней. Это значит, что руководитель убрал этот свой статус, обнулил его, и все стали членами одной команды, где все должны сыграть друг на друга. Это важнейший инструмент — не сверху что-то вдалбливать, а помочь каждому чего-то достичь. Руководитель нового типа умеет спускаться до уровня простых коммуникаций с другими людьми.

Корпоративная культура меняется, возникают нематериальные инструменты мотивации. Люди приходят не только за деньгами, они приходят за сложными задачами и интересными вызовами. И за возможностью вырасти, скажем так, за деньги корпорации в карьерном плане, сформировать свой карьерный трек.

Поражения

Постоянно быть первым невозможно, если только вы не какой-то очень редкий талант, который способен сделать то, что не могут другие. Бывают особенности организма, которые воспроизвести невозможно. Такие уникумы встречаются, но все же чаще мы имеем историю чередования побед и поражений.

В русском культурном коде проигрыш считается слабостью: проиграл – значит, неудачник. Но вообще, объективно говоря, иногда проигрывать – это нормально. Так же, как и не уметь предотвратить какие-то срывы. Например, во время Олимпийских игр специальная команда регистрирует инциденты, которые невозможно было спрогнозировать. Регистрация инцидента — это проблема, превращенная в задачу, и потом найденное решение. При организации спортивных мероприятий сделать все идеально невозможно, это утопия. 

Выигрывать очень приятно. Но нужно быть морально готовым к поражениям, без которых в конечном счете не будет и большой победы. Потому что на поражениях учатся. Как правило, к победе человек идет через немалое количество поражений и через рефлексию над ними. Я знаю тренера, который, когда его спрашивают, что он тренирует в детях, говорит: «Я тренирую страх. Чтобы человек не боялся боли, не боялся поражений».

В командах проводятся разборы полетов. Кто-то сыграл или пробежал хорошо, а кто-то плохо. Но рефлексией занимаются все. А зачем? Идет разбор причин, приведших к тому, что получилось. И каждый должен отрефлексировать, что́ было не так: и герои дня, и антигерои. Потому что завтра роли могут поменяться. И так всю жизнь пока ты профессиональный спортсмен. В бизнесе все это выглядит примерно так же, и в грамотно управляемых командах нет цели найти виноватого, а есть цель установить причинно-следственные связи. Но бывают руководители, которые не понимают, что люди от него рано или поздно уйдут, если он не умеет с ними вместе анализировать ошибки, а склонен искать стрелочника.

Наставничество

Много лет назад один мой товарищ в разговоре поделился мыслью, что он собирается через полтора месяца пробежать марафон. Я говорю: «Слушай, вряд ли у тебя это получится. Вот я смотрю на тебя, ты куришь и пьешь. Как ты за месяц изменишь свою жизнь и выйдешь на старт такой очень сложной, дистанции? Одно дело представлять, что ты можешь это сделать, другое – понимать, что у тебя объективно есть ограничения, и они в определенный момент заявят о себе». «Однако, — продолжаю я, — твоя идея мне нравится, поэтому давай сделаем так: я побегу этот марафон с тобой, контролируя тебя, предостерегая тебя от попыток перейти на темп, который не твой. Мы вместе пройдем эту сложнейшую дистанцию от старта до финиша».

Это был первый опыт в моей жизни, когда я пообещал человеку довести его до финиша. Потом я вернулся в офис с мыслью, что моя ценность может быть в том, что я могу быть наставником для сотрудников. Не отправлять их за результатом, а проходить путь вместе с ними. И вовремя замечать момент исчерпания компетенций, которыми обладает человек. Ведь эти лимиты есть у всех нас. Но нам свойственно не признавать это в рабочей среде, никто ведь не скажет: «Как решить эту задачу, я уже не знаю, потому что все свои знания исчерпал».

Командность

В спорте много наработок и инструментов, которые применимы и в бизнесе.

Например, в спортивных командах перед ответственным стартом или матчем проводятся вместе с тренерским штабом обсуждения того, что ждет завтра. Тренер старается донести суть предстоящего противоборства, намечает стратегию действий, план на игру, разбирает тактику. И прежде всего старается объяснить особенности командного взаимодействия на этот конкретный матч или старт. Приходит психолог команды, разбирает психологические особенности соперника, находит слова, чтобы максимально мотивировать каждого игрока.

В команды людей приглашают. И приглашают не тех, кто будет играть на себя, то есть достигать результата, отстраняясь от интересов команды, а тех, кто способен вовремя отдать пас, сыграть на партнера. У людей, которых вызывают в сборную, мышление устроено в расчете на командную игру. Как, например, в велоспорте, где гонщики работают на лидера, которого они должны подвести к финальному рывку. Сами они отойдут на вторые позиции, а он финиширует. И чаще всего это бывает капитан. Выигрывает капитан — выигрывает команда.

Сегодня мы находимся в определенном кризисе профессиональной среды. То есть профессиональных задач много, а людей, способных выполнить эти задачи, мало. И корпорации выступают драйверами появления спортивных стратегий в бизнесе.