Первые такие компании появляются в IT-сфере: речь о цифровых-агентствах, IT-консалтинге, цифровых медиа-стартапах, пишет «Российская Газета». По словам модератора дискуссии «Как меняется модель управления бизнесом в эпоху ИИ», директора департамента корпоративного обучения Школы управления СКОЛКОВО Дениса Конанчука такие команды состоят из 2-5 человек.
В первую очередь появляются там, где основной актив — это информация и интеллектуальная работа. Первые успешные примеры в России мы можем увидеть очень скоро в сфере разработки ПО, медиа и контента, цифрового маркетинга, онлайн-образования, юридических и бухгалтерских услугах, финтехе.
Там же, где на первом месте физический труд, регуляторика, инженерные компетенции, такой формат невозможен. Но и там отдельные функции, включая проектирование, прогностику, контроль качества уже возможно выполнять при помощи цифровых помощников.
Кстати, руководитель направления облачных сервисов VK Tech Дмитрий Лазаренко также описал новое для рынка явление, где типичный руководитель вместо тысячи человек получает в подчинение ИИ-агентов и цифровую инфраструктуру.
В чем преимущество цифровых сотрудников
По словам Конанчука, в мире уже есть успешные истории компаний с цифровым штатом. Так, например, голландец Питер Левелс делает с десяток продуктов (Nomad List, Photo AI, Remote OK) полностью в одиночку, опираясь на ИИ-агентов и автоматизацию, и зарабатывает порядка 3 млн долларов в год.
Cursor — редактор кода с ИИ, команда около 20 человек, выручка свыше 100 млн долларов в год. Midjourney — около 40 сотрудников и сотни миллионов выручки. В ядро такой компании входят от одного до 10 человек (основатель плюс ключевые специалисты по продуктам и технологиям), а основную операционку закрывают связки специализированных ИИ-агентов, выполняя задачи в области IT-разработки, маркетинга, финансов, поддержки.
Ключевое преимущество таких проектов, по словам Конанчука, скорость: те проекты и задачи, на которые ранее уходил, например, год, с помощью искусственного интеллекта можно выполнять в течение нескольких недель. Второе преимущество — низкие издержки: нет накладных затрат и долгих согласований.
Третье преимущество — гибкость: экспертиза подключается под задачу, а не сидит в штате. И главное — выручка на одного реального сотрудника растет кратно. У лидеров цифрового сегмента это 1-5 млн долларов на человека против 200-500 тысяч в классических компаниях. Это позволяет покупать лучших специалистов на рынке и инвестировать в эксперименты по разработке новых решений. Все это невозможно без новой системы управления, где компания больше похоже на "союз профессионалов", где многое строится не на формальных процедурах, а на ценностях, общих целях и интересах, равной ответственности за результат между всеми участниками, — добавляет Денис Конанчук.
Реальные сотрудники в таких компаниях делают то, что ИИ либо все еще делает плохо, либо не должен делать вообще. Например, занимаются стратегией и постановкой задач для ИИ-агентов, цифровых сотрудников, принимают важные решения и берут ответственность за них. Креатив в сложной его части, где нужен вкус и культурное чутье, контроль качества того, что выдает ИИ, этические и репутационные решения — за все это ответственны люди.
В ближайшие 2-3 года в некритичных областях, например, при создании простого контента, базовой клиенткой поддержки, типовых сделок, человек из процессов уйдет. В критичных областях (здоровье, деньги, безопасность, право) присутствие человека неоспоримо и за ним останутся все главные решения.
Полный текст материала на rg.ru
Ключевые тезисы дискуссии «Как меняется модель управления бизнесом в эпоху ИИ»
Спикеры:
- Николай Верховский — директор департамента цифровых и продуктовых программ Школы управления СКОЛКОВО
- Юлия Михайлова — директор программы Мастер управления бизнесом|MBA Школы управления СКОЛКОВО
- Владимир Урбанский — генеральный директор МТС Линк
- Александр Горинов — руководитель департамента разработки транзакционных продуктов, Альфа-Банк
- Дмитрий Лазаренко — руководитель направления облачных сервисов VK Tech.
Цифровой разрыв
Компании делятся на тех, кто «болтает с ботами», и тех, кто получает измеримый экономический эффект. Недооценка масштаба изменений — первая проблема управления. Цифровой разрыв усиливается: пока одни учатся писать промты, другие уже перестраивают бизнес-модели под ИИ.
Скорость изменений в ИИ опережает возможности компаний
Повестка в ИИ обновляется раз в 2 недели, технологические цели — раз в месяц, правила игры — раз в квартал, лидер технологий — раз в год.
Компании не успевают синхронизировать управленческие циклы с такой динамикой, что создает системное отставание.
Новая производственная модель
Производственные системы переходят на скорости, обеспечиваемые цифровыми сотрудниками. Компании, построенные на человекоцентричной модели, рискуют проиграть системам, где решения принимаются в разы быстрее.
От пилотов к масштабированию
Запуск пилотов — не результат. Ключевой вопрос: как масштабировать успешные кейсы и получить отдачу. Без системной работы на уровне целей, метрик и архитектуры компании остаются на уровне точечных экспериментов.
Культура экспериментов ускоряет инновации
Подход «швейцарского сыра»: непрофильные сотрудники создают самостоятельно прототипы через ИИ. Это снижает стоимость и время проверки гипотез, а наиболее удачные передаются профильным специалистам для промышленной реализации.
Эффект ИИ в кастомном бизнесе: не только прямая экономия
В сложных процессах ИИ-агент выполняет 93% операций без человека с точностью более 95%. Эффект — не только в деньгах, но в высвобождении менеджеров для работы с клиентом и ускорении принятия решений.
Масштабирование ИИ тянет шлейф изменений: данные, процессы, метрики
Пример: контроль качества продаж через транскрибацию звонков упирается в вопросы персональных данных, возможностей интеграций метрик. Получается, что каждый шаг масштабирования требует системных изменений во всей компании.
Цифровые сотрудники требуют управления
По сути, появляется новый тип «товарища по команде» — цифровой сотрудник. Им нужно учиться руководить: корректно ставить задачи, контролировать результат, развивать. Управление смещается вниз — этим начинают заниматься линейные менеджеры.
Руководитель же начинает фокусироваться на стратегии, управлении изменениями, работе с людьми и эмоциональных решениях. ИИ освобождает от шума, оставляя больше пространства для человечности и решения сложных бизнес-задач.
Решения, которые нельзя делегировать ИИ: стратегия, увольнения, доверие
ИИ не справляется с неопределенностью, эмоциональными связями и необратимыми кадровыми решениями. Выбор стратегических фокусов, работа с людьми, формирование доверия с клиентом — зона ответственности человека.
Разрыв между сильными и средними сотрудниками растет экспоненциально
ИИ «подтягивает» слабых, позволяя им компенсировать недостающие навыки. Сильные сотрудники в это время выстаивают личные экосистемы ассистентов и, по сути, начинают управлять гибридными командами. Советам директоров предстоит решать, как их мотивировать оставаться в команде.
Бездействие уже невозможно на любом этапе зрелости компании
Ключевые действия, которые стоит предпринять уже сейчас: назначить ответственных за ИИ-агентов, создать центр компетенций, инвестировать в данные как ИИ-актив и выделить время руководителя на личное погружение в технологии.
Директор программ MBA Школы управления СКОЛКОВО
Генеральный директор МТС Линк