Успешные лидеры, которые достигли вершины карьерной лестницы и оказались в кресле СЕО большой корпорации, однажды обязательно задаются вопросом: «Что дальше?» Этот момент для одних оказывается пугающим, другие чувствуют облегчение. Каждый по-своему подходит к переосмыслению успеха: например, лидеры могут сосредоточиться на наследии — влиянии, которое они оставляют в организации, отрасли или обществе.
Многие топ-менеджеры переходят к ролям, связанным с социальным воздействием, таким, как поддержка некоммерческих организаций или инвестиции в стартапы, решающие глобальные проблемы. Об этом тренде пишет Forbes, ссылаясь на данные исследования Bentley-Gallup Business in Society Survey: все больше топ-менеджеров примеряют на себя социальные роли. Другие находят удовлетворение в менторстве, помогая молодым лидерам расти.
Ключевое умение на этом этапе — готовность выйти за рамки привычного. Это может означать изучение новых дисциплин, эксперименты с радикально иными ролями или даже временный уход от профессиональной деятельности для переосмысления приоритетов. Как говорил партнер венчурной фирмы Kleiner Perkins Caufield & Byers Рэнди Комисар в материале для HBR: «Не позволяй карьере управлять тобой — пусть твою жизнь ведет страсть».
С личным кризисом справляется тот руководитель, который понимает, что после фазы «Я всего достиг» — еще не конец, а много новых вариантов — будь то углубление экспертизы, «примерка» новых профессиональных ролей или создание наследия.
Впрочем, и рынок труда в целом эволюционирует так быстро, что требует гибкости если и не от всех, то уже от многих, и в этом смысле топ-менеджер мало отличается от других трудящихся.
Край крыши, тупик или профессиональное плато?
Раньше было все понятно: идешь от специалиста к начальнику, потом — в топ-менеджмент. Показатели успеха — должность, деньги, статус. Ты знал, чего ждать. Но сегодня мир работает иначе: циклы сокращаются, знания устаревают, рынки рушатся быстрее, чем человек успевает обновить резюме. Линейная карьера, по которой десятилетиями двигались поколения лидеров, почти умерла. «Почти», потому что ее отголоски еще звучат в корпоративных культурах и головах тех, кто боится признать, что вершина — это иногда просто край крыши.
Как сказано в исследовании McKinsey 2024 года, уже более половины руководителей заявили, что им приходится пересматривать профессиональные навыки каждые 3—5 лет. Успешным становится не тот, кто идет вверх, а тот, кто умеет замедлиться, прыгнуть в сторону и двигаться дальше, но уже в горизонтальном направлении.
Кроме того, руководящие позиции не имеют иммунитета от карьерных тупиков — это состояние, когда дальнейший рост невозможен из-за ограничений текущей роли, организационной структуры или личных факторов. Признаки тупика включают стагнацию, отсутствие новых вызовов и снижение вовлеченности. Например, руководитель среднего звена в крупной корпорации может обнаружить, что путь в высшее руководство закрыт из-за внутренней конкуренции или дефицита вакансий. Преодоление тупика требует активных действий: саморефлексии, обучения, нетворкинга, карьерных экспериментов.
Для многих лидеров достижение высшей руководящей позиции воспринимается как вершина карьеры. Но эта вершина часто приносит неожиданный вызов — профессиональное плато. Этот кризис возникает, когда лидер ощущает, что исчерпал возможности текущей роли для роста, влияния или удовлетворения. Симптомы включают потерю мотивации, чувство рутины и внутренний вопрос: «Это все?»
По исследованию Deloitte, 77% профессионалов столкнулись с выгоранием на текущей работе, 60% старших руководителей отметили, что их психологическое состояние ухудшилось из‑за работы в последний год. Кризис плато усугубляется внешними факторами: быстрые изменения в отрасли, необходимость осваивать новые технологии, применять искусственный интеллект или давление со стороны более молодых «цифровизированных» конкурентов. Руководитель, который десятилетиями совершенствовал навыки в одной отрасли, может обнаружить, что его экспертиза теряет актуальность.
По данным доклада ВЭФ о будущем рабочих мест (2025), к 2030 году 22% профессиональных сфер претерпят существенные изменения из-за технологического прогресса. Этот кризис — не просто профессиональный, но и экзистенциальный, заставляющий лидеров переосмысливать свою идентичность и цели.
Плато может быть не «персональным», а распространяться на всю компанию — в бизнесе такое происходит по нескольким причинам. Во-первых, компания может исчерпать прежний источник роста — например, из-за насыщения рынка или устаревшей продуктовой линейки. Во-вторых, неэффективные процессы, такие как бюрократия, низкая автоматизация или плохая координация между отделами, тормозят развитие. В-третьих, усиление конкуренции, когда новые игроки или более сильные конкуренты перехватывают клиентов, также приводит к стагнации.
Еще одной причиной может быть отсутствие инноваций: если компания не внедряет новые технологии или бизнес-модели, она теряет динамику. Также плато часто связано с выгоранием команды: сотрудники теряют мотивацию, если нет четких регламентов, KPI или перспектив роста. Наконец, кризис управления, когда руководитель не видит стратегических ошибок или сопротивляется изменениям, усугубляет ситуацию.
Читайте полную версию материала на сайте big-i.ru
