Хочешь работать — учись!
Первая студия открылась с тремя инструкторами, нужно было найти еще семь. В нашем сегменте не был сформирован рынок HR, и нужен был какой-то фильтр, чтобы отсекать случайных людей, ведь речь идет о работе с детьми. Мы решили, что сами будем готовить кадры. Еще до открытия студии моя жена Настя накопила экспертизу по теме раннего плавания: прошла много курсов, сама поработала инструктором. Настя сформулировала базовый вариант курса для инструкторов.
Мы внедрили условие: тренер, который хочет устроиться к нам на работу, должен заплатить и поучиться на нашем курсе. Речь шла не о заработке — курс стоил 7000 рублей, а набрать нужно было семь человек. Но так мы могли увидеть заинтересованность человека в этой работе. Мы до сих пор так работаем. Мы не обещаем взять инструктора на работу после окончания курса. За две недели обучения мы присматриваемся к человеку и понимаем, подходит ли он нам. Возможно, кого-то отталкивает такое условие, но плюсы перевешивают.
Через два года у нас уже были сотни клиентов, опыт и новое видение продукта. Мы сформировали собственную методологию и открыли Методический центр «Аквакласс». Сейчас Центр стал внутренним предпринимательским проектом, которым занимается моя супруга. Базовый курс платный, длится две-три недели, на нем обучаются все желающие. Полный курс, где подробно на полгода расписана траектория инструктора, — бесплатный, но доступен только нашим сотрудникам.
Мы ни разу не пожалели, что занялись подготовкой персонала. Очень часто я вижу проекты, у которых не хватает инструкторов, бассейны простаивают. Образовательный проект стал сильной стороной нашей бизнес-модели.
Команда «Аквакласс»
Общая численность персонала по сети — 103 человека. У нас есть студии на три, четыре и шесть линий — где-то больше, где-то меньше сотрудников. Но в среднем в структуре юнита пятнадцать человек: десять инструкторов, четыре администратора, клининг, хозпомощник и управляющая. Еще у нас есть команда А — это наша управляющая компания. В ней двенадцать человек, которые занимаются маркетингом, продажами, развитием сети франчайзинга, строительством новых объектов и контролем качества. Сюда же относится руководство.
В основе ценностей компании лежат мои и Настины ценности, главные — это открытость и развитие. На мой взгляд, 100 % команды их поддерживают. Я вижу, что люди требовательны к себе, стремятся расти, развивать компанию и себя. Многие ценности сформулировала наша команда в рамках стратсессий со специалистами, которые мы проводим раз в квартал. В результате у нас появился ценностный чек-лист, который применяют HR, чтобы находить «наших» людей.
Я считаю себя мягким руководителем, но в первые годы жизни компании я принимал решения по формуле «мы посоветовались, и я решил». Сейчас мы проходим стадию трансформации от авторитарной истории в сторону горизонтальных связей и гибкого взаимодействия. В команде появились соратники с таким же уровнем вовлеченности, как у меня. И уже есть территории, где я вообще не принимаю решений. Тот же Методический центр — я создал видение продукта, но сейчас он развернут и самостоятельно работает внутри компании.
Я принимаю окончательное решение по всем вопросам, которые касаются бизнес-модели, финансов и формата. Еще есть одна область, которую давно стоило бы отпустить. Это все, что касается дизайна и визуальных решений: оформление студий и маркетинг. Многие вещи в маркетинге я уже не контролирую, но макеты для оформления студий до сих пор прилетают мне на финальное утверждение. Вроде бы мне уже и не нужно этим заниматься, но есть вещи, которые стоит оставить, потому что они нравятся.
KPI супергероя
Мы — фанатики измерений. Дашборд одной студии включает 24 метрики. Мы работаем по авансовой модели (абонемент — это аванс), и выручка для нас — сильно запаздывающий показатель. Поэтому ключевой параметр для студии — количество занятий в день. Дальше смотрим базовые показатели: конверсия из первого занятия в абонемент, конверсия продления во второй, в третий абонемент, наполняемость студии. Показатели позволяют нам регулировать баланс заполняемости инструкторами и клиентами.
Управляющие студий ежедневно вносят данные в систему, и мы транслируем инфотабло с метриками во внутреннем чате. Отклонения прорабатываются на еженедельных встречах с операционным директором. Этот принцип работы транслируется на всех сотрудников. Например: показатели, которыми занимается команда А, отклонились в большую или меньшую сторону. Держатель этого блока метрик приходит на еженедельную встречу с решением: если отклонение позитивное — как его масштабировать, если негативное — как вернуть в норму.
Мы разработали блок геймификации — называется «Игра супергероя». Все сотрудники совершают подвиги — благоприятные для команды и для компании действия, влияющие на общий результат. Метрики — это запаздывающие показатели, а подвиги — опережающие действия. Допустим, сегодня в расписании появилось окно, и администратор записывает нового клиента день в день именно на это время. Или инструктор так здорово проводит занятия, что клиент продлевает время и занимается не полчаса, а час. Или клиент выкладывает в Инстаграм фото занятия с нашим хэштегом.
Для супергероев предусмотрены бонусы. Мы подсчитываем все микродействия, которые влияют на общий результат. Премиальная часть делится между всеми сотрудниками пропорционально их вкладу. Например, все сотрудники совершили тысячу подвигов. Премиальный бюджет делится на тысячу — так выясняется цена одного подвига. Человек совершил сто подвигов — получил бонус, равный цене одного подвига, умноженной на сто. Сотрудники могут получить эту премию только в том случае, если выполнен план. У каждой студии есть инфотабло, где персонал видит текущий статус всех плановых показателей.
На уровне команды А тоже стоит мотивирующая задача. Если к сентябрю 21 года мы откроем 21 студию, то все поедем в Америку.
Нет решения — сделай!
Мы любим сервисы разного плана и назначения, у нас развитая ИТ-инфраструктура. Естественно, есть CRM, есть какие-то задачники. А пять лет назад мы столкнулись с необходимостью написать собственный специализированный софт.
Стандартный для рынка показатель наполняемости студии — 50 %. Чтобы обеспечить наполняемость 70-95 %, нужно не только хорошенько потрудиться, но и использовать хороший софт для управления очередью и расписанием. Представьте — в одной студии проводится до ста индивидуальных занятий в день. Чтобы сделать плотное расписание, нужно уметь быстро найти тех, кто готов прийти сегодня, сейчас. Для этого нужно знать историю и предпочтения каждого клиента, нужны инструменты в помощь.
Мы долго искали, но так и не нашли подходящего решения. Все приложения были заточены под групповые занятия. Их максимум — это ведение расписания и рассылка смс-напоминаний клиентам. Нам этого было недостаточно. Нам нужен был продукт для управления клиентским потоком. Мы сами разработали и внедрили систему «Аквасофт», и у нас сразу случился прорыв в наполняемости.
За пять лет рынок шагнул вперед, вышли приложения, которым наша разработка уступает по юзабилити. У нас нет желания изобретать велосипед, если есть готовый современный продукт. Поэтому мы уже полгода перебираем решения, правда, пока не нашли подходящего. Например, для наших клиентов очень важен параметр «Постоянное время». Мы просмотрели уже пять систем — ни в одной этот параметр не реализован, и разработчики не готовы этого делать. Поэтому, возможно, нам придется развивать свой софт дальше.
Слушай клиента
Мы изначально сделали упор на онлайн-маркетинг и концентрировались на привлечении клиентов через в Инстаграм и Фейсбук. Именно там живет максимально релевантная нам аудитория — активные прогрессивные родители. Почему-то соцсетью ВКонтакте такие люди пользуются мало. Сейчас мы работаем со всеми каналами, но базовыми остаются Инста и Фб. Продвижение в онлайне неразрывно связано с улучшайзингом. У нас есть автоматизация, которая отслеживает любое упоминание «Аквакласса», и мы реагируем на каждое сообщение в социальных сетях.
Мы уже четыре года постоянно и системно измеряем удовлетворенность клиентов. Сейчас средний NPS сети — 86 %. Каждые три месяца отдел продаж обзванивает не менее двухсот человек из разных студий и проводит опрос. По результатам формируется файл с замечаниями и предложениями. Служба качества консолидирует отзывы в интернете и результаты опросов, и мы все это смотрим и перерабатываем на стратсессиях. Что-то мы можем исправить, что-то — нет. Если можем — ставим управляющим конкретные задачи.
Как пережить карантин
Все студии были закрыты, выручка упала до нуля. Но самое важное — сохранили 90 % сотрудников. Мы прожили это время в динамике и новых проектах, правда, большинство из них оказались малорезультативными. Но иногда нужно делать хоть что-то, даже без результата, чем не делать ничего и «протухнуть». Если бы мы сидели сложа руки, после трех месяцев безделья команде было бы сложно собраться, компетенции бы развалились.
В целом команда пережила это время позитивно. Но еще пару месяцев ограничений люди могли бы и не выдержать. Все были вымотаны тем, что титанические усилия приводят к совсем небольшим результатам. Мне пришлось предпринимать усилия, чтобы вернуть всех в рабочее состояние.
Участники фитнес-рынка предполагали, что после снятия ограничений вернется только 50 % клиентов. Для них так оно и вышло. Мы тоже со страхом думали, что клиенты будут долго к нам возвращаться. Но мы восстановились за месяц-полтора, то есть уже в августе вышли на параметры февраля. Единственная сложность — развитие идет уже не теми темпами, что раньше. То есть старые клиенты вернулись и занимаются, а скорость наполнения новых студий снизилась. При этом мы делаем в два раза больше маркетинговых активностей.
Меры, которые помогли пережить карантин
1. Покупка абонементов. Мы попросили у клиентов поддержки, и они нас авансировали. Было непонятно, когда мы откроемся, но они купили абонементы впрок на пару миллионов. Мы увидели, что люди верят в нас, поддерживают. Для команды это было важно.
2. Отсрочка арендных платежей. Аренда — одна из ключевых статей расходов. И хотя Правительство законодательно урегулировало вопрос отсрочки платежей, не все арендодатели это приняли. Мы провели сложные переговоры, чтобы отсрочить платежи по максимуму.
3. Резервный фонд. Мы уже несколько лет придерживаемся практики, взятой из книжки Джима Коллинза, — создаем «кислородный баллон», понемногу откладываем запас. Эти деньги помогли нам не остаться совсем «голыми».
4. Онлайн-проекты. Новые начинания давали несопоставимую выручку, но все-таки давали.
5. Субсидированный кредит. Мы получили поддержку государства, надеемся соблюсти все условия и не отдавать этот кредит. Так что до нас помощь от государства дошла.
Если бы мы реализовали только одну из этих мер, могли бы и не продержаться. Но все вместе сработало и позволило нам быстро вернуться в ресурсный режим и спокойно работать.
«Часть 1: идея, инвестиции, франшиза». Читайте первую часть рассказа о компании «Аквакласс».
