Как превратить операционный хаос в эффективный процесс: кейс «Ситидрайв»

Когда рост становится проблемой

К сентябрю 2024 года компания столкнулась с суровой реальностью: 12,2% автопарка в Москве находилось в простое по причине ремонта. Это было почти вдвое хуже целевого показателя (SLA) в 6,5% и означало, что сотни машин не приносят доход, а клиенты не могут найти свободный автомобиль. 

Проблема была не просто в отдельном показателе операционной деятельности. Она напрямую была связана с ключевыми составляющими бизнеса.

• Финансы: прямые потери выручки от простоя и длительного ремонта автомобилей. 
• Клиентский опыт: снижение доступности сервиса и, как следствие, лояльности.
• Операционная сложность: постоянный рост парка только усугублял ситуацию, превращая управление ремонтами в хаос и увеличивая масштабы проблемы.

Руководство приняло стратегическое решение: необходимо брать процесс ремонта под контроль, снижая зависимость от внешних подрядчиков, которые не были мотивированы на скорость. Так родилась идея проекта по трансформации формата работы собственных станций технического обслуживания (СТО).

Поиск «рычага эффективности»

Для решения этой комплексной задачи команда «Ситидрайв» присоединилась к программе Школы управления СКОЛКОВО. Первым шагом стал системный взгляд на существующие процессы и организацию работы компании. Команда провела глубокий анализ, чтобы определить ключевую точку приложения усилий. Такой подход позволил выявить «узкое место», требующее приоритетных улучшений.

Пересборка процесса и работа «в поле»

Определив фокус, команда приступила к сложной работе — изменению устоявшихся процессов. Классическая «дилерская» модель, где автомобиль кочует между постами, была признана неэффективной. Вместо нее был разработан новый, поточный процесс, где главной целью стала задача минимизировать время нахождения машины на станции.

Но главные изменения произошли не на бумаге, а «в поле». Команда проекта, состоящая из руководителей высшего звена, начала еженедельно проводить встречи прямо на СТО. Они буквально проходили лично весь путь автомобиля, общались с механиками, искали потери и неэффективности.

Этот подход, известный как «гемба», позволил:

• Увидеть реальность. В компанииперешли от анализа бумаг и ведения переписок по электронной почте к наблюдению за фактической организацией процессов на станциях.
• Вовлечь команду. Линейные сотрудники из пассивных наблюдателей превратились в активных участников изменений. Конечно, не обошлось без скепсиса: «Сейчас опять что-то напридумывают, а нам расхлебывать». Но когда команда самостоятельно погрузилась в детали и появилась на рабочих местах линейных сотрудников, к изменениям отнеслись серьезно. Диалог начал строиться на цифрах, фактах и объяснениях, как изменения упростят работу.
• Быстро тестировать гипотезы. Решения принимались и проверялись на месте, без долгих согласованиях.

Результаты, которые можно измерить

Работа принесла плоды быстрее, чем ожидалось. Уже к концу января 2025 года, всего за несколько месяцев, команда добилась впечатляющих результатов.

• Время простоя в ремонте (Москва) сократилось с 12% до 8%. Цель была установлена на 6,5%.
• Среднее время диагностики (СТО М2) сократилось до 502 мин, в то время как поначалу оно даже не учитывалось, а характеризовалось просто как очень длительное. По плану предполагалось 400 минут.

Хотя цель по времени диагностики не была достигнута на 100%, общее снижение простоя почти на треть — это огромная победа. Она доказала правильность выбранного подхода и позволила компании вернуть сотни машин на линию.

Новые горизонты

Успех пилотного проекта открыл новые горизонты. Команда не остановилась на достигнутом и запустила следующие инициативы, двигаясь «вверх» по цепочке создания ценности.

1. Проект по оптимизации запчастей. Анализ показал, что это следующая большая зона потерь.
2. Проект по диагностике «в городе». Как выявлять проблемы еще до того, как машина приедет на СТО.