Как наладить кросс-функциональные коммуникации в компании: кейс агентства «КРОС»

В коммуникационном агентстве полного цикла «КРОС» значительная часть рабочих процессов требует участия сотрудников разных функций — от клиентских менеджеров до финансистов, юристов и бухгалтерии. Раньше проблемы во взаимодействии между подразделениями сказывались на скорости работы: сотрудники тратили время на поиск ответственных, ожидание ответов и согласования. Стоимость этих потерь компания оценивала более чем в 5 млн рублей в год.

• КРОС («Компания развития общественных связей») — входит в топ-5 коммуникационных агентств России. В штате компании более 100 сотрудников.

За четыре месяца работы на программе «Кросс-функциональные коммуникации» Школы управления СКОЛКОВО команда КРОС диагностировала причины проблемы, внедрила несколько инструментов и получила результат: удовлетворенность взаимодействием между подразделениями выросла, а сроки подготовки документов, требующих межфункционального согласования сократились с 3 до 4 дней. 

Когда разрыв между отделами становится системной проблемой

Первоначальный запрос команды состоял в том, чтобы наладить взаимодействие между фронт-офисом (клиентский сервис, менеджеры проектов) и единым бэк-офисом (бухгалтерия, юристы, финансисты).

Бизнес-задача была конкретной: сократить время на подготовку документов, при которой требуется участие нескольких функций. Изначально команда предполагала, что причина сложностей — в недостатке взаимного уважения между представителями разных подразделений.

Как диагностика помогла уточнить проблему

Команда провела опрос удовлетворенности кросс-функциональным взаимодействием. Он позволил понять, как сотрудники сами оценивают работу с другими подразделениями, и зафиксировать исходные показатели, с которыми впоследствии можно было сравнить результаты изменений.

Средняя оценка удовлетворенности составила 3,51 из 5. 

При этом метрики, которые связаны с личными отношениями, оказались достаточно высокими: 

• уважение между сотрудниками — 4,00 балла, 
• доверие — 3,76, 
• комфорт работы с коллегами — 3,88. 

Заметно ниже сотрудники оценили организационные аспекты взаимодействия:

• эффективность коммуникации между отделами — 2,99, 
• понимание функций других отделов — 3,11, 
• ясность зон ответственности — 3,13. 

Диагностика показала: проблема заключалась не в личных отношениях — конфликтах или отсутствии уважения, а в непрозрачности процессов и слабом понимании ценности работы коллег из других функций. Фронт-офис не видел ограничений бэк-офиса и воспринимал его требования как источник задержек. Бэк-офис, в свою очередь, не работал напрямую с клиентскими запросами и мог считать требования менеджеров избыточными. 

Сотрудники тратили время на поиск ответственных, ожидание ответов и преодоление внутренних барьеров. Взаимодействие, скорее, строилось на ситуативных договоренностях и принципе «ты мне — я тебе», чем на понятных правилах и прозрачном распределении ответственности. В результате возрастала роль личных связей и было сложно получать устойчивый результат. 

После диагностики фокус проекта сместился: команда сосредоточилась на том, чтобы сотрудники лучше понимали функции коллег и видели, как каждая из них встроена в общий результат.

Два направления работы: прозрачность функций и горизонтальные связи 

Команда начала одновременно работать с пониманием функций и с качеством связей между подразделениями. 

Понимание функций и ролей. Один из основных дефицитов состоял  в том, что фронт-офис недостаточно представлял себе работу бэк-офиса — и наоборот. Чтобы сделать задачи и ограничения коллег более понятными, команда проекта запустила серию коротких роликов, в которых сотрудники бэк-офиса рассказывали о своей работе. Ролики под названием «Будем знакомы» выходили раз в несколько дней на корпоративном портале.

Культура и горизонтальные связи. Параллельно команда создала дополнительные возможности для неформального общения между подразделениями. К уже существовавшим инициативам — празднованию дней рождения и клубам по интересам, добавились «Вкусные вторники» — встречи с пиццей для общения сотрудников разных функций, и «Best Cases» — церемонии, посвященные лучшим практикам и достижениям.  
Задача этих форматов состояла в том, чтобы дать сотрудникам больше поводов общаться вне конкретных рабочих запросов. По оценке команды, это помогло сократить дистанцию между подразделениями, а фронт-офис получил больше контекста о задачах и ограничениях бэк-офиса.  

Еще одним инструментом стал сбор пожеланий от фронт-офиса. В течение месяца менеджеры формировали предложения по улучшению совместной работы — от автоматической рассылки расчетных листков до сокращения лишних согласований и упрощения отдельных процедур. 

Затем команда проекта обсудила эти предложения с бэк-офисом. Выяснилось, что напряжение часто было связано не столько с масштабом разногласий, сколько с отсутствием регулярного канала, где можно обсудить накопившиеся вопросы и получить обратную связь. После разбора наиболее острых проблем  жалобы прекратились. 

Что изменилось после внедрения решений

Повторный замер удовлетворенности показал положительную динамику: средняя оценка выросла на 0,23 балла: с 3,51 до 3,74. 

Наиболее заметно изменились показатели, которые на первом этапе получили самые низкие оценки:

• понимание функций других отделов — на 0,71 балла;
• эффективность коммуникации — на 0,51 балла;
• понимание влияния других команд — на 0,46 балла;
• понятность зон ответственности — на 0,3 балла.

Изменения отразились и на операционных показателях: 

• сроки согласования документов, требующих межфункционального взаимодействия, сократились с 4 до 3 дней; 
• время, которое инициатор согласования непосредственно тратил на работу с документом, снизилось с 6,4 до 4,8 часа; 
• стоимость потенциально высвобождаемых трудозатрат компания оценила более чем в 5 млн рублей в год. 

Отдельно команда рассчитала возможный экономический эффект от использования высвободившегося времени. По оценкам компании, если направить этот ресурс на проектную деятельность, при текущем обороте и плане по прибыли дополнительный эффект может достигнуть 2,6 млн рублей прибыли в год. Этот расчет стал дополнительным аргументом в пользу продолжения проекта.

Что дальше: связать вклад сотрудников с общим результатом 

При этом один из показателей почти не изменился. Оценка «ощущения ценности своего вклада» выросла лишь с 3,11 до 3,16 балла. Сотрудники стали лучше понимать, кто чем занимается, но пока не в полной мере видят, как именно их работа влияет на результат других команд и бизнеса в целом. Поэтому на следующем этапе КРОС планирует сосредоточиться  на инструментах, которые помогут сотрудникам увидеть эту связь.

Кейс КРОС показывает, что для устойчивого кросс-функционального взаимодействия недостаточно просто увеличить количество контактов между командами. Важны прозрачность функций, понятное распределение ответственности, возможность обсуждать накопившиеся вопросы и общее представление о том, как работа разных подразделений складывается в результат компании.