Тонкости мотивации сотрудников: как, зачем и почему

Вы работаете с потребностями и пытаетесь их закрыть различными инструментами. Вопрос: насколько ниже рынка? Если это минус 10 %, то можно работать с потребностями. Дополняйте то, что не можете доплатить, закрытыми потребностями (создавайте сильную культуру, давайте возможность развиваться и так далее). Если это совершенно неконкурентные деньги, работайте с воронкой привлечения и текучкой более 200 %. Это тоже модель, но она требует других размышлений.

Ответ также сильно зависит от категорий персонала, которые недоплачены.

Если это IT — все бессмысленно, вы должны быть в рынке с интересными проектами (в среднем у IT не менее 10 офферов на руках).

Если это продажники — классная система премирования работает (с переменной частью).

Важна часть вопроса «но денег нет». Тогда, возможно, стоит пересмотреть финансовую и операционную модель компании. Какими-то локальными «латаниями дыр» вы не справитесь. Мотивация — это системный и большой вопрос. 

Если совершенно не можете конкурировать в вопросе постоянного оклада, то работайте неустанно с нематериальной мотивацией (статус, рост, влияние, власть, отношения, обучение, развитие) и с потребностями (гордость за компанию, принадлежность к классным коллегам, безопасность и интересные задачи). 

Очень хорошо сейчас можно играть на гибридном формате работы и правильно выстроенном графике (комбинация удаленки, гибких графиков, неформального рабочего дня). Люди эту заботу очень ценят.

Забота о сотрудниках выходит на первый план — смотрите на программы well-being (берите то, что подходит для вашей индустрии, отрасли, региона и т.д.).

Помним, что любой человек ищет в своей жизни:

• Безопасности (здесь, и график работы, и психологическая атмосфера, и возможность высказать свое мнение).
• Принадлежности (бренд компании, личность руководителя, принадлежность к группе людей, с которыми интересно, или есть возможность получить новый опыт).
• Больших целей (дилемма «строим храм или носим кирпичи» останется с нами на все времена).
• Смысла (эта потребность выходит на первое место в постковидном мире).

Основной инструмент для мотивации сильно зависит от целевой аудитории.

Попробуйте подумать про сотрудников как про клиентов, и вы увидите, что одним нужно одно, другим — другое.

• Молодых специалистов мотивирует получение опыта, движение по карьере, интересные задачи, руководитель-наставник.
• Взрослых мотивирует стабильность, справедливость, интересные задачи, возможность для повышения современных компетенций.

Работайте с вашей ЦА, исходя из потребностей.

Для кого-то главным инструментом мотивации окажется льготный кредит, а кто-то будет с вами, потому что есть удобный график работы, или можно не приходить в офис.

Нет единого точного ответа. Помните, что идет большое переосмысление работы как таковой (люди не хотят больше быть винтиками) и переосмысление всего рабочего пространства (роль офиса, возможность управлять своим временем, гибкие команды, виртуальные процессы и т.д.).

Наша рабочая жизнь никогда больше не будет прежней. Ищите то, что подходит вам и вашей команде.

Забудьте на какое-то время, что вы — «женщина и моложе». Посмотрите на свою команду и подумайте: что я могу дать этим людям как руководитель?

Считается, что женский стиль управления чаще лучше подходит для решения сложных задач. Вот и работайте над задачами, применяйте эмпатию, уважайте потребности и опыт коллег. Допускаю, что у них есть, чему поучиться.

Допускаю, что у всех хватает навыков решать «задачные конфликты» и не переходить на «личностные разборки». У вас непростая задача, но если ее правильно отрефлексировать, все получится. 

Я бы разделила вопрос на две плоскости размышлений:

1. Артикулированные паттерны поведения в команде. Сотрудники должны знать, что руководство ценит на деле. Например:

• Проактивную позицию (не ждать, пока вызовут, а приходить заранее).
• Приход к руководству с решением, а не с проблемой.
• Вариативность в предложенных решениях (оценка рисков, альтернативы, последствия).
  

2. Личное отношение и коммуникации с конкретным человеком, если проблема возникает регулярно.

Причины такого поведения могут быть самые различные:

• Недостаточно развитые навыки (управления задачами, людьми, навыки коммуникации и т. п.), то есть «хочет, но не может» объективно.
• Неготовность брать на себя ответственность (отсутствие навыков, страхи, эмоциональная нестабильность), то есть «может, но не хочет».
• Токсичное поведение по разным причинам (человек может чувствовать себя обиженным и сознательно перекладывает ответственность на руководителя), то есть считает необходимым вести себя таким образом.

В этом случае надо разбираться, и это уже не вопрос апеллирования к ценностям или принятым правилам. Поможет правильный индивидуальный разговор в коучинговом стиле для начала.

Зависит от того, что и почему человек не выполняет. Причины могут быть самые разные (см. ответ на вопрос «почему человек не хочет или не может брать на себя ответственность»).

Правила и количество попыток у всех разные. Кто-то терпит постоянно и ничего не делает, кто-то дает 1–2 раза шанс исправиться и далее применяет последствия.

Важно: коллектив видит, что человек постоянно показывает низкие показатели эффективности или демонстрирует недопустимое поведение, но остается в коллективе. Ничего хуже руководитель сделать не может, потому что такие действия очень сильно повышают процент увольнения хороших работников. Так что если уж выявили «плохиша», дайте шанс, но не давайте возможность «валить» хороших в негатив.

Потому что плохая или хорошая, но устоявшаяся система мотивации — это привычное дело. Любое новое воспринимается в штыки, так как несет угрозу устоявшемуся порядку (даже самому невдохновляющему). Любые изменения в принципе воспринимаются как угроза, а с угрозой надо бороться.

Как правило, руководители и HR не дорабатывают в коммуникациях при внедрении чего-то нового. Люди не понимают, не видят, не знают, а соответственно, им легче сопротивляться, чем принять.

Объясняйте, показывайте хорошие примеры (желательно, чтобы они были).

И последнее: если обратиться к науке, «ранних последователей» (тех, кто с удовольствием принимает новое) обычно не более 16–17 % в коллективе. Всегда есть порядка 50 % коллектива, которые относятся настороженно или плохо к любым нововведениям. С ними и нужно работать.

Ответ простой: не бояться. Если вы берете людей умнее и сильнее себя, вы создаете команду «великанов». Да, ими сложнее управлять. Да, с ними труднее. Но это команда «великанов». 

А если вы берете людей, которые хуже и слабее вас, которые «меньше» вас, — вы создаете команду «лилипутов». Выбор за вами.

Читайте про ситуационное лидерство и работайте над собственными страхами.

Больше на тему эффективных инструментов управления персоналом вы можете узнать на программе «Сотрудник как клиент».