Приемы построения бизнес-моделей: советы новичкам и опытным игрокам

Что такое бизнес-модели и как овладеть приемами их построения – отвечает Сергей Тихомиров, автор проектного трека программы «Chief Product Officer: управление продуктовой стратегией», Ex-Head of Product Яндекс.Практикум, eLama.

CPO (Chief Product Officer) – это в первую очередь человек, думающий уровнем «системы», поэтому я посоветую:

все книги Александра Остервальдера и его команды;
«Настольную книгу основателя» Стива Бланка;
«Основы маркетинга» Филипа Котлера;
«Цель» и «Цель-2» Элияху Голдратта;
«Стратегию голубого океана» Чан Кима и Рене Моборн.

Важно: это не совсем начальный этап, но именно тут – система.

В контексте курса мы делим построение бизнес-модели на количественную и качественную.

Качественную бизнес-модель мы строим при помощи Business Model Canvas. Количественную же бизнес-модель мы строим на основании модели юнит-экономики. Каким образом можно ее построить, мы пошагово показали в этом шаблоне.

Бизнес-модель – это способ конвертации в прибыль той ценности, которую компания приносит клиенту.

Стратегия – это то, какие условия компания создает для того, чтобы достичь своих целей. Стратегия компании учитывает бизнес-модель или ее изменения на каком-то промежутке времени. Хорошо подобранная, устойчивая и масштабируемая бизнес-модель является инструментом для достижения целей компании.

Бизнес-модель определяет способ конвертации ценности в прибыль компании, поэтому должна учитывать, как минимум, несколько блоков:

Сегмент потребителей и та ценность, которая ему приносится;
Каким образом создается эта ценность и передается клиенту, т.е. активности и ресурсы, необходимые для ее создания и дистрибуции;
Каналы дистрибуции и способы взаимоотношений по этим каналам с потребителями;
Затраты, которые компания несет на каждом этапе от момента создания ценности до момента удовлетворения потребности потребителя;
Монетизация ценности – то, за что именно берутся деньги с потребителей.

Есть множество различных паттернов бизнес-моделей. Посмотреть на них можно вот здесь. Но есть несколько самых популярных:

1) Розничная торговля. Потребитель покупает единицу товара или услуги за оговоренную цену в рублях, долларах, драгоценных металлах, деривативах или лисьих шкурах.

2) «Длинный хвост». Чтобы удовлетворить спрос большинства, нужно предложить максимальное количество товаров из разных категорий. При этом часть товаров или категорий товаров продается намного лучше, чем большинство других. На графике это выглядит как длинный хвост какого-нибудь диплодока. По этой модели торгуют все крупные магазины, ориентированные на массового потребителя: «Пятерочка», «Магнит», «Перекресток», Amazon, Ozon, Netflix, книжные издательства и так далее. Всюду есть хиты продаж и все остальные товары.

3) Фабрика и сырье. Продажа не одного товара, а товаров двух разных типов: товара-фабрики и товара-сырья. Фабрика не может работать без сырья, а сырье бесполезно без фабрики. Фабрику можно купить один раз, а сырье нужно покупать постоянно. К этой бизнес-модели относится достаточно большой спектр разных продуктов: бритвенный станок и сменные лезвия, лазерный принтер и лицензионные картриджи к нему, спутниковая тарелка и кабельное телевидение, роутер и доступ в интернет.

4) Реселлер. Модель, когда бизнес является каналом передачи товара или услуги от того, кто его производит, до того, кто его потребляет. Это заметно снижает расходы производителя, а клиент получает товары быстрее. Почти все потребительские товары используют схему реселлера: «Перекресток», «Ситилинк», автодилеры, магазины приложений, туристические компании, Яндекс.Лавка и так далее.

5) Многосторонняя платформа. Предложение для удовлетворения спроса создается не самой компанией-платформой, а другими компаниями, которые платформа привлекает для обслуживания агрегированного спроса. Фокус этой бизнес-модели смещается с удовлетворения потребности клиента своими силами на привлечение продавцов и покупателей в единое пространство, а также организацию взаимодействия между ними. Продукт здесь – это канал, объединяющий спрос с предложением, в котором доход получается за счет комиссии за транзакции между продавцами и покупателями.

Яндекс Маркет является платформой, которая, с одной стороны, объединяет покупателей, с другой – продавцов. Сам Яндекс Маркет не закупает товары, довольно долго у него не было даже складов. При этом он помогал покупателям совершать покупки, а магазинам и производителям – продавать. Другие примеры: «Ситимобил», YouTube, Aviasales.

6) Рекламная площадка. Бизнес-модель, где, с одной стороны, есть рекламодатели, а с другой – потребители рекламы. Для рекламодателей продукты с бизнес-моделью рекламной площадки являются стабильным каналом привлечения целевой аудитории, который сокращает время получения клиента. Рекламная площадка берет комиссию за каждый просмотр рекламы либо за каждый клик, и на этом зарабатывает основную выручку. Поэтому одна из главных задач такой компании – это привлечение в продукт релевантного трафика, который мог бы конвертироваться в просмотр или клик на рекламу. Яндекс Директ, YouTube, Дзен, газета Metro и многие другие игроки – это примеры рекламных площадок.

7) Франшиза. Эта бизнес-модель предполагает продажу самой бизнес-модели. Продаваемая бизнес-модель, как правило, проверена на практике, имеет гарантию успеха и дает предсказуемые результаты.

В других бизнес-моделях масштабирование обычно происходит через увеличение объема продаж либо открытие новых бизнес-юнитов (например, строительство новых магазинов или запуск новых продуктов). Во франшизе масштабирование происходит за счет того, что кто-то другой запускает за тебя бизнес-юниты. Ты делегируешь эту задачу франчайзи, который покупает у тебя франшизу.

Ты получаешь часть прибыли, но не несешь расходы на запуск самого бизнес-юнита. За одно и то же время можно либо построить один свой магазин, либо открыть десять по франшизе с помощью десяти разных франчайзи.

Основная схема монетизации франшиз – это паушальный взнос и роялти. Паушальный взнос франчайзи делает в момент покупки у тебя франшизы. Роялти – это периодические платежи, которые франчайзи платит за право работы по твоей франшизе.

Существует несколько ошибок в построении бизнес-модели. Мы их проанализируем в контексте Business Model Canvas.

1) Ошибки сегментов потребителей:

Нечеткое определение сегмента потребителей (слишком широкий или слишком узкий);
Указание не всех сегментов, на которые ориентирована бизнес-модель;
Чрезмерное сегментирование, которое не влияет на логику бизнес-модели.

2) Ошибки ценностных предложений:

Несоответствие ценностных предложений выбранным сегментам потребителей;
Формулирование ценностных предложений в таком виде, что ценность как раз непонятна, либо перепутывание ценностного предложения и продукта / фичи, которое его реализует.
3) Ошибки каналов сбыта, взаимоотношений с клиентами и партнерств:
Указание только каналов привлечения клиентов без указания каналов сопровождения, доставки или информационные каналы;
Неверное указание типа взаимоотношений с клиентами;
Пропуск каких-либо ключевых типов взаимоотношений, которые встречаются в разных частях клиентского пути;
Перепутывание партнера и канала сбыта.

4) Ошибки ключевых ресурсов и видов деятельности:

Перечисление всех возможных ресурсов и видов деятельности вместо ключевых;
Пропуск ресурсов или видов деятельности, которые важны для процесса создания или дистрибуции ценности ИЛИ на которые требуются значительные расходы.

5) Ошибка структуры издержек:

Пропуск значимых для маржинальности бизнес-модели издержек;
Указание всех видов издержек;
Пропуск масштабируемых издержек.

Самое интересное, что с потоками поступления доходов как раз меньше всего ошибок, так как большинство воспринимают бизнес-модель только как схему монетизации, что само по себе является крупной ошибкой.

Вопрос не совсем корректный.

Если мы понимаем под проектом запуск какого-либо продукта, то нужно воспринимать это в контексте бизнеса. Любой продукт – это некая бизнес-юнит в портфеле бизнес-юнитов компании, которые необходимы для того, чтобы увеличить прибыль компании или сокращать ее издержки. Оба этих фактора связаны с бизнес-моделями.

Поэтому вопрос не в том, что с бизнес-моделью проект запускать проще или сложнее, а в том, что без понимания влияния этого проекта на бизнес-модель (а для этого нужно ее смоделировать), сама целесообразность любого проекта ставится под сомнение.