Настроены на результат: полезные советы от эксперта СКОЛКОВО

В первую очередь должны быть единые цели и ключевые метрики, которыми команда измеряет свой успех.

Если команда сама собрала эти цели, то в процессе сборки она сходится в понимании того, зачем нужно растить определенную метрику, что она означает и как ее измерять.

Второй по важности аспект — это процессы команды. Здесь мы рекомендуем вовлекать команду в генерацию идеи как работать более сплоченно и продуктивно, с меньшими потерями.  

Это была некачественная проработка рисков по нагрузке на IT-систему в преддверии коммерческого запуска на 200 000 пользователей. Тогда пришлось в режиме пожара за двое суток исправлять все огрехи, которые можно было (рассуждаю ретроспективно) выявить заранее.

Такой системы нет. Каждому проекту, каждой команде — своя методология. Это зависит от контекста бизнеса, в котором работает команда и от ее состава.

Делайте процессы более легковесными. Отбрасывайте то, что не привносит ценность в вашем бизнес-процессе.

Самый простой способ оптимизировать время поставки результата — это проанализировать его с помощью инструмента Value-stream mapping и узнать, сколько занимает реальная работа (головой, руками), а сколько — ожидание между ее этапами. Соотношение первого ко второму может быть ⅕ в компаниях и командах, которые не занимаются оптимизацией своего потока.

Если делать верхне-уровневую типизацию, то это:

• Классический PMBoK-подход (Project Management Body of Knowledge) и его подвиды;
• Agile-подход (туда входит Objectives & Key Results, который мы практикуем на курсе);
• Гибрид обоих типов.

В зависимости от степени неопределенности и изменчивости контекста команда выбирает оптимальную методику.

Посмотрите видео-резюме книги «Драйв: Что на самом деле нас мотивирует»

Людям интеллектуального труда важны:

• Наличие цели (лучше амбициозной);
• Автономность (возможность выбирать способ достижения цели);
• Мастерство.

Если речь про классическое управление проектами, то лучше обратиться к PMBоK.

Если же компания использует OKR для «прокачки» своего проектного подхода, то для уровня команды типовой процесс будет выглядеть следующим образом:

• Квартальное планирование целей и ключевых результатов (OKR);
• Чекин каждые 1-2 недели (смотрим на прогресс по метрикам, выполненные и плановые задачи, анализируем блокеры);
• Обзор и ретроспектива OKR в конце квартала.

Снова предлагаю обратиться к PMBoK в случае классического управления проектами, а OKR в свою очередь отвести 3 ключевые роли:

• OKR Owner — отвечает за достижение целей и ключевых результатов;
• OKR-команда — кросс-функциональная команда, работает над целями, разделяет ответственность с OKR Owner;
• OKR-Master — процессный лидер, который ставит и поддерживает OKR-процесс в рамках одной или нескольких команд.