Человекоцентричность в медицине — это модель управления клиникой, в которой процессы, инфраструктура и решения руководителя выстраиваются вокруг потребностей пациента, его близких и сотрудников. Пациент получает лечение, подобранное под его ситуацию, и понятное объяснение в каждой точке контакта, а врач работает в условиях, при которых забота о пациенте не переходит в выгорание.
Каковы основные принципы эффективного управления медицинской организацией?
Для медицинской организации важно четкое понимание, кто является клиентом/пациентом, каковы его ожидания и клиентский путь. Под профиль пациента выстраивается ценностное предложение (услуга, продукт, цена, способ и каналы продвижения), под этапы пути пациента – процессы в клинике, коммуникация и взаимодействие в каждой точке контакта.
Важно эффективное взаимодействие медицинских команд и поддерживающих отделов клиники для того, чтобы достигать как внешних целей по удовлетворенности и лояльности пациентов, так и внутренних целей по развитию лояльности и эффективности работы команды. Необходимо грамотное внедрение не только современных лечебных технологий, но и высоких стандартов клиентского сервиса.
Какие тренды в управлении медицинскими организациями прослеживаются сегодня?
Современные тренды по трансформации и развитию управления медицинскими организациями прежде всего касаются внедрения человекоцентричных подходов в работе как с пациентами и членами их семей, так и с сотрудниками клиники. Сегодня это считается самым важным и актуальным для повышения эффективности клиники и касается трансформации всех процессов в клинике и самой ее инфраструктуры.
Внедрение цифровых технологий и ИИ как в управление клиникой, так и в коммуникацию с пациентами также находит все большее место в менеджменте клиник. По-прежнему очень важным является грамотное формирование бренда клиники и ее врачей, так как это сильно влияет на привлечение пациентов, формирование их лояльности и финансовую эффективность медицинской организации.
Как современные технологии влияют на процессы в медицинских учреждениях?
В клиниках для современных технологий может быть определено место как в процессе диагностики и лечения, так и в управлении. Новые подходы к предиктивной, превентивной и персонализированной медицине, переход на прецизионное ведение пациентов существенно повышают уровень предотвращения, выявляемости заболевания и курации пациента.
Вместе с тем цифровые технологии, такие как телемедицина, мониторирующие устройства, ИИ, существенно меняют сами процессы взаимодействия врача и пациента. Важно понимать, что внедрение прогрессивных технологий требует обучения как персонала клиник, так и пациентов.
Какова роль руководителя медицинского учреждения в управлении изменениями и внедрении инноваций?
В здравоохранении сегодня эпоха трансформации. Важно понимать, что любая трансформация, а тем более связанная с внедрением инноваций, требует от руководителя управленческой компетенции по внедрению изменений. Мало принять новые стратегические решения и выделить деньги на их реализацию.
Надо грамотно выстроить операционную стратегию по их внедрению, вовлечь всю команду, изменить цели и задачи подразделений, сверить новое позиционирование и платформу бренда. И не забыть после внедрения этих изменений зафиксировать их в адекватных метриках и профилях компетенций и в зонах ответственности всех сотрудников.
Важно понимать, что корпоративная культура при внедрении также может быть изменена, и это полностью зависит от модели поведения первого лица.
Какие показатели эффективности наиболее важны для оценки работы медицинской организации и как их правильно отслеживать?
Прежде всего важно анализировать отношение пациентов к вашей организации. Это можно делать через замер показателя лояльности NPS (от англ. net promoter score — индекс потребительской лояльности) и сбор мнений по обратной связи о взаимодействии пациента с каждой точкой в вашей организации. Важно собирать все эти данные регулярно, отсматривать их в динамике, обсуждать с командой и внедрять план улучшений.
Второй необходимый элемент – это замер отношения сотрудников. Здесь, помимо стандартных показателей текучести кадров, уровня компенсаций по отношению к рынку, можно также измерять индекс внутренней лояльности eNPS (от англ. employee net promoter score — индекс лояльности сотрудников). Ну и, конечно, финансовые и операционные показатели деятельности клиники – загрузка кабинетов, конверсия по всей воронке клиентов, прибыль, возврат на маркетинговые и капитальные инвестиции и многое другое.
Исследование, проведенное Школой управления СКОЛКОВО, показало, что среди основных составляющих «идеального» визита в медицинское учреждение пациенты также называют индивидуальный подход и эмоциональную вовлеченность врача.
Подробнее читайте в исследовании Центра развития здравоохранения:
Ключевые принципы пациентоцентричности
Ключевые принципы пациентоцентричности сводятся к одному правилу: решения о лечении и об устройстве клиники принимаются исходя из потребностей и предпочтений пациента, а их выполнение проверяется по опыту самого пациента. Международная практика описывает это правило в трех документах, на которые опираются стандарты качества в здравоохранении.
Первый — восемь принципов Пикера, сформулированные Институтом Пикера по результатам опросов пациентов и до сих пор используемые как основа анкет пациентского опыта. Второй — доклад Института медицины США «Crossing the Quality Chasm» 2001 года, который включил пациентоцентричность в шесть целей качественной медицинской помощи наряду с безопасностью, результативностью, своевременностью, экономичностью и равным доступом. Третий — рамочная программа Всемирной организации здравоохранения по интегрированным человекоцентричным услугам 2016 года: она расширяет понятие с пациента до человека, включая его семью, ухаживающих и самих медицинских работников, которым нужна поддерживающая рабочая среда. Эта последняя трактовка и есть то, что в российской управленческой практике называют человекоцентричностью.
| Принцип | Что означает для клиники | По какому признаку руководитель видит, что принцип работает |
|---|---|---|
| Быстрый доступ к надежной консультации | Пациент получает ответ на медицинский вопрос в день обращения: по телефону, в приложении или дистанционно | Время от обращения до первого контакта с медицинским работником измеряется и сокращается |
| Лечение у специалистов, которым доверяют | Квалификация врача подтверждена, пациент знает, кто его ведет и почему | Доля пациентов, возвращающихся к тому же врачу; число запросов на смену врача |
| Непрерывность помощи | Информация переходит между этапами и клиниками без потерь, пациента не просят пересказывать историю | Доля документов, переданных в электронном виде; число повторных исследований из-за утерянных результатов |
| Вовлечение семьи и ухаживающих | Близкие участвуют в обсуждении плана лечения и подготовке к выписке | Наличие регламента общения с родственниками и условий для их присутствия |
| Понятная информация и поддержка самопомощи | Пациент понимает диагноз, план лечения и что делать дома | Доля пациентов, соблюдающих назначения; число повторных обращений по тому же вопросу |
| Участие в решениях и уважение предпочтений | Врач обсуждает варианты лечения и учитывает образ жизни и ограничения пациента | Жалобы на «назначили без объяснений» падают; растет оценка «врач вникал в мою проблему» |
| Эмоциональная поддержка и уважение | Тревогу пациента замечают и снижают, а тон общения задан стандартом | Оценка тональности общения в обратной связи; обучение персонала коммуникации |
| Внимание к физическим потребностям и среде | Навигация, свет, тишина, места ожидания и доступность для маломобильных пациентов | Результаты обходов по чек-листу среды и жалобы на инфраструктуру |
Внедрять принципы удобно в порядке от врача к среде: сначала коммуникация врача и индивидуальный подбор лечения, затем доступ к услуге и ее скорость, затем среда клиники и цифровые сервисы. У каждого принципа есть управленческий признак, по которому руководитель проверяет исполнение: время до первого контакта с медицинским работником, доля документов, переданных в электронном виде, число запросов на смену врача, оценка тональности общения в обратной связи. С каких внутренних исследований начинается этот путь и чем пациентоцентричность отличается от человекоцентричности, разобрано в материале о том, что такое пациентоцентричность и зачем она нужна в медицине читайте в материале.
Пошаговый план внедрения управленческих трендов в медицинской организации
План рассчитан на руководителя клиники любого размера и формы собственности. Шаги идут в порядке, при котором каждое следующее решение опирается на данные предыдущего.
- Опишите профиль пациента и его путь. Выделите основные группы пациентов по цели обращения и способу оплаты, для каждой зафиксируйте этапы от поиска клиники до повторного визита и назовите владельца каждой точки контакта. Результат — карта пути, на которой видно, где пациент ждет, где переносит документы вручную и где решает уйти.
- Сформулируйте ценностное предложение под этот профиль. Для каждой группы определите услугу, цену, формат и канал, проверьте формулировку в коротких интервью с пациентами. Результат — одна страница, с которой сверяются маркетинг, регистратура и врачи.
- Переведите карту пути в процессы. Для каждой точки контакта пропишите стандарт действий, коммуникации и ответственного, в том числе для передачи информации между подразделениями и внешними клиниками. Результат — регламенты, по которым можно обучать новых сотрудников и проверять исполнение.
- Снимите исходные показатели до изменений. Индекс лояльности пациентов, индекс лояльности сотрудников, текучесть, загрузка кабинетов, конверсия по воронке и доля повторных визитов фиксируются за один и тот же период. Результат — точка отсчета, без которой эффект внедрения доказать невозможно.
- Подберите технологии под узкие места карты. Ожидание закрывают онлайн-запись и электронная очередь, потерю данных — электронная карта и обмен документами через государственную информационную систему, нехватку времени врача — голосовой ввод и сервисы искусственного интеллекта в диагностике. Результат — короткий перечень решений, у каждого из которых есть измеримая проблема, которую оно устраняет.
- Запустите пилот на одном подразделении. Назначьте наставников из врачей, первыми освоивших систему, выделите учебные часы в рабочем графике и замерьте время на документацию и уровень выгорания до и после. Результат — решение о масштабировании, основанное на данных пилота.
- Закрепите изменения в системе управления. Обновите метрики подразделений, профили компетенций и зоны ответственности, сверьте позиционирование и платформу бренда с новым опытом пациента. Результат — изменения переживают уход инициатора и смену руководителя подразделения.
- Задайте ритм обратной связи от первого лица. Разбирайте динамику показателей лояльности с командой на регулярной основе и переводите каждый разбор в план улучшений с ответственными и сроками. Результат — корпоративная культура меняется через поведение руководителя, которое команда видит каждую неделю.
Тренды в управлении медицинскими организациями: частые вопросы
Какие цифровые решения медицины наиболее эффективны для повышения лояльности пациентов?
Сильнее всего на лояльность влияют решения, которые убирают ожидание и потерю информации: онлайн-запись с выбором времени, электронная очередь, личный кабинет с результатами и доступом к электронной карте, напоминания о приеме и дистанционный повторный прием. По данным исследования Центра развития здравоохранения СКОЛКОВО «Здравоохранение России глазами пациента» за январь 2024 года, долгое ожидание бесплатной услуги — главная причина ухода пациентов в платный сегмент. Каждый пятый из тех, кому приходилось переносить результаты между клиниками, терял информацию по дороге. Спрос на дистанционный формат уже сформирован: по данным ВЦИОМ от 25 февраля 2026 года, 49% россиян согласились бы на повторный прием у врача дистанционно, чаще всего ради экономии времени. Сервисы работают на лояльность только при выполнении базовых условий: врач вникает в проблему, подбирает лечение и объясняет его, и приложение формальный прием не компенсирует.
С чего начать цифровую трансформацию клиники?
Начинать стоит с карты пути пациента и аудита данных: где пациент ждет, где информация переносится вручную и какие документы заполняются дважды. Второй шаг — медицинская информационная система, которая ведет электронную карту и передает документы в ЕГИСЗ (единую государственную информационную систему в сфере здравоохранения). Передавать туда сведения обязаны клиники всех форм собственности по закону «Об основах охраны здоровья граждан в Российской Федерации» и Положению о ЕГИСЗ, и без этого контура остальные сервисы остаются изолированными. Только затем имеет смысл подключать сервисы для пациента — запись, личный кабинет, телемедицину — и инструменты для врача, включая искусственный интеллект. Ориентир масштаба дает московский эксперимент по использованию ИИ в лучевой диагностике: по данным Центра диагностики и телемедицины Департамента здравоохранения Москвы на 29 сентября 2026 года, ИИ-сервисы проанализировали более 20 миллионов исследований в 130 медицинских организациях. Каждый этап сопровождается обучением персонала и пациентов: без него внедрение останавливается на уровне закупленной лицензии.
Как измерить и предотвратить выгорание медицинских кадров в процессе внедрения новых технологий?
Измерять выгорание нужно до старта внедрения и в процессе, одним и тем же валидированным инструментом. Всемирная организация здравоохранения в Международной классификации болезней МКБ-11 описывает выгорание как синдром хронического рабочего стресса, с которым не удалось справиться, по трем признакам: истощение, отстраненность или цинизм по отношению к работе и снижение профессиональной эффективности. Те же три шкалы измеряет опросник выгорания Маслач, у которого есть версия для медицинского персонала; в клинике его дополняют индексом лояльности сотрудников и текучестью кадров. Работают четыре меры: пилот на одном подразделении с замером времени врача на документацию до и после, учебные часы внутри рабочего графика, наставники из числа врачей, первыми освоивших систему, и канал для сообщений о сбоях с понятным сроком ответа. ВОЗ в рамочной программе по интегрированным человекоцентричным услугам относит к эффектам такого подхода более сбалансированную нагрузку и меньшее число случаев выгорания у медицинских работников.
Тренды в управлении медицинскими организациями: кратко
- Управление клиникой начинается с профиля пациента и его пути. Под профиль выстраивается ценностное предложение, под этапы пути — процессы и коммуникация в каждой точке контакта.
- Главный тренд — человекоцентричность в работе с пациентами, их семьями и сотрудниками. Она касается всех процессов клиники и ее инфраструктуры, а в международной практике закреплена принципами Пикера, докладом Института медицины и рамочной программой ВОЗ.
- Пациент оценивает прежде всего врача. По данным исследования Школы управления СКОЛКОВО, три главных условия идеального визита — индивидуальный подбор лечения, внимание к проблеме и понятное объяснение; электронные сервисы замечают после них.
- Цифровые технологии меняют и лечение, и управление. Предиктивная, превентивная и персонализированная медицина, телемедицина, мониторинг и искусственный интеллект перестраивают взаимодействие врача и пациента и требуют обучения обеих сторон.
- Цифровая трансформация идет от процессов к сервисам. Сначала карта пути и электронная карта с передачей данных в ЕГИСЗ, затем сервисы для пациента, затем инструменты для врача.
- Руководитель отвечает за внедрение изменений, а корпоративная культура следует за его поведением. Стратегические решения закрепляются в операционной стратегии, целях подразделений, метриках, профилях компетенций и зонах ответственности.
- Эффективность измеряется по трем группам показателей. Отношение пациентов через индекс лояльности и обратную связь, отношение сотрудников через текучесть и индекс лояльности сотрудников, финансы и операции через загрузку, конверсию, прибыль и возврат инвестиций.
- Выгорание персонала при внедрении технологий измеряется и предупреждается заранее. Опросник Маслач до и после пилота, учебные часы в графике и наставники из врачей снижают цену перехода.
Если вы руководите клиникой и хотите выстроить стратегию, человекоцентричные модели управления персоналом и цифровизацию в одной системе, приходите на программу «Системное управление клиникой» Школы управления СКОЛКОВО — трехдневную стратегическую сессию для руководителей частных и государственных клиник.
Редактор, Школа управления СКОЛКОВО