«Так я перешел от скептицизма к тому, что теперь активно работаю с директорами по продуктам (CPO) и преподаю продуктовый подход. Хотя и не забросил подход проектный».
И сегодня становится очевидно: речь уже не о конкуренции двух подходов, а о появлении принципиально новой управленческой реальности. В ней ни проектный, ни продуктовый подход по отдельности уже не работают. Работает их осмысленное сочетание — гибрид.
В этой статье рассмотрим, какие управленческие подходы существуют, чем они отличаются, утрачивает ли продуктовый подход актуальность и как сегодня выглядит та самая гибридная модель. А именно к ней приходит большинство компаний. Отдельно посмотрим, какая в этом роль директора по продукту.
Управленческие рамки: шесть зверей в «корпоративном зоопарке»
Начнем с базового: что такое управленческая рамка? Управленческий подход (или управленческая рамка) — это способ построения совместной работы группы людей. Подходы отличаются друг от друга по нескольким параметрам:
- мышление — какие понятия, принципы и модели используются для принятия решений;
- целеполагание — на чем держится фокус, какие приоритеты;
- практики планирования, организации и контроля работ;
- способ обеспечения ресурсами — финансами, людьми, инфраструктурой;
- требования к лидеру и команде.
Применимость подхода зависит от регулярности и продолжительности работы, степени ее уникальности и общего уровня неопределенности. И это принципиальный момент: ни один подход нельзя назвать универсально правильным или неправильным — все определяется контекстом.
«У меня есть на этот счет любимая метафора. Раньше в нашем условном «корпоративном зоопарке» было всего два животных — проекты и процессы. Я еще помню те времена: я работал в ТНК-ВР, внедрял проектное управление, а мне говорили: «Опиши все свои проекты как процессы». Я говорил, что проект — это не процесс. А мне говорили: «Ты бонус хочешь?» Это был неубиваемый аргумент — бонус я хотел. И описывал. Увы, то, что получалось, имело очень косвенное отношение к реальности. Потом все-таки договорились, что проект — это не процесс. И даже в «библии» проектного управления — Руководстве к своду знаний по управлению проектом (руководство PMBOK) — перестали описывать проект через процессы».
Но затем «корпоративный зоопарк» начал усложняться. Помимо процессов и проектов появились продукты, кейсы, исследования, аварии — как минимум шесть разных управленческих сущностей. И каждая требует своего подхода. Равно как и животные в зоопарке: если попробовать со всеми обращаться одинаково — как с собакой, например, два раза в день кормить и выгуливать — то кошка к такому, может, и приспособится, а вот рыбкам станет плохо. Итак, в чем специфика этих рамок?
Проектный подход
Цель — достичь результата в установленных ограничениях: по срокам, ресурсам, содержанию. Характеристики проекта — сложность, уникальность, ограничения. Если убрать любое из трех слов, проектный подход не нужен и даже вреден.
Пример: разработка мобильного приложения по ТЗ внешнему заказчику со сроком три месяца. Это классический проект.
Процессный подход
Цель — обеспечить типовой повторяющийся результат с заданным уровнем качества. Характеристики — регулярность, ограниченность, понятность, предсказуемость.
Пример: открытие пятисотого по счету сетевого продуктового магазина. Формально каждое открытие — отдельный проект (есть начало, есть конец). На практике — схема отработана до того, что все совершенно стандартное и типовое. Нет сложности и уникальности. Это процесс.
Продуктовый подход
Цель — создать, поддерживать и развивать продукт, приносящий ценность потребителю и владельцу. Ключевые характеристики — наличие целевой аудитории и ее понятных потребностей, сложность, продолжительность, измеримый эффект или монетизация. Без целевой аудитории продуктовый подход смысла не имеет.
Пример: разработка приложения для сети АЗС. Это приложение все время развивается и дополняется, создаются новые опции. Нет дедлайна.
Исследование
Цель — снять или уменьшить неопределенность. Характеристики — уникальность, неопределенность, сложность. Главная особенность — любой результат качественно проведенного исследования считается ценным.
Пример: банк хочет проверить гипотезу, нужен ли рынку криптокошелек для пенсионеров. Запускать сразу разработку рискованно: можно вложиться и не попасть. Команда проводит исследование. Выясняется, что пенсионеры в крипте не разбираются — сэкономили деньги. Нашелся сегмент криптоэнтузиастов на пенсии — есть основа для продукта. Любой исход — результат.
Кейс
Цель — обеспечить решение сложной задачи в условиях вариативности. Это процесс с очень большим количеством ветвлений, который плохо ложится в регламент. Важный нюанс: кейс требует профессионального суждения в каждом конкретном случае.
Пример: лечение пациента в сериале «Доктор Хаус». Первичное назначение не помогло, повторные анализы дают новый результат, диагноз меняется. Каждая серия — отдельный кейс, иногда два. Очень много стандартного, типового, общая рамка задана, но конкретный путь предсказать невозможно. Это не процесс — кейс.
Аварийная деятельность
Цель — разрешить кризисную ситуацию и вернуться в нормальный режим. Характеристики — срочность, масштаб ущерба, непредсказуемость. В России это, к сожалению, отдельный жанр — бывают периоды, когда «давно ничего не горело, давайте подожжем».
Каждая из этих рамок имеет собственное мышление, собственное целеполагание, собственный способ обеспечения ресурсами. Менеджер, который этого не различает, обречен применять один и тот же инструмент ко всему — и удивляться, почему не работает.
Нарезка деятельности: системный подход к управлению
В реальной работе менеджера, ответственного за большое направление, обычно не бывает только продуктов, или только проектов, или только процессов. Скорее всего есть и то, и другое, и третье, и четвертое. И может быть и пятое, и шестое.
Поэтому ему нужно нарезать эту деятельность на разные зоны, и в каждой зоне применять свою рамку:
- ясное и регулярное — это процесс, описывается регламентом/инструкцией;
- сложное, уникальное, ограниченное — это проект, под него формируется команда и работа ведется по проектной логике;
- неопределенное и требующее проверки — это исследование, где формулируются гипотезы и они проверяются через эксперименты;
- сложное, требует профессионального опыта, с большим числом ветвлений — это кейс;
- то, что требует длительного развития через ценность для аудитории — это продукт;
- то, что горит — это аварийная деятельность.
Один менеджер нарежет деятельность так, другой иначе. Главное — провести эту работу, а не надеяться, что все можно свести к одной рамке. Практика показывает, что попытки объявить всю деятельность процессами и описать ее как процессы неизбежно приводят к разрыву между формальной моделью и реальным выполнением, после чего возникает закономерный эффект «неработающих процессов».
Именно поэтому, когда речь заходит о директоре по продукту, в программе «Директор по продукту: управление продуктовой стратегией» работа начинается с «разметки полянок». У директора по продукту должна быть своя «полянка» — со своими правилами игры, способом обеспечения ресурсами, типом лидера. Попытка выходить за пределы этой зоны и применять продуктовую логику там, где уже работают устойчивые процессы или где задачи ограничены жесткими сроками проекта, как правило, заканчивается конфликтами и системным несоответствием ожиданий и результатов. Стоит разобрать два главных «зверя» современного «зоопарка» — проектный и продуктовый подходы.
Проектный и продуктовый: разные системы координат
| Параметр | Проектный подход | Продуктовый подход |
|---|---|---|
| Цель | Достичь результата в установленных ограничениях | Создать, поддерживать и развивать преуспевающий продукт |
| Главные риски | Невовлеченность заинтересованных сторон, медленные решения, низкая эффективность команды | На ранней стадии — востребованность, реализуемость, экономика, масштабируемость. На зрелой — устаревание и замена конкурирующими продуктами |
| Что считается провалом | Не уложились в сроки, бюджет, содержание, качество | Потратили ресурсы на проверку идеи, провалили хороший замысел, упустили тренды |
| Финансирование | Сразу или поэтапно через гейты (от англ. gate — ворота, дверь. Обычно так обозначают точки принятия решений о продолжении проекта) | Венчурная логика на ранней стадии, под команду и накладные — на зрелой |
| Какой лидер нужен | Тревожный, коммуникабельный, системный | На ранней стадии — визионер-амбассадор. На зрелой — менеджер, умеющий обновлять продукт |
| Команда | Под задачу: собрали — сделали — распустили | Под продукт: ядро живет столько, сколько живет продукт |
Из таблицы видно, что каждая рамка живет по-своему. Особенно интересна разница в финансировании. Это место, на котором набили самые крепкие шишки продуктовые команды, попавшие в традиционные корпорации. Команда говорит: «Мы гибкие, мы постоянно проверяем гипотезы, мы не можем и не должны далеко планировать». Корпорация отвечает: «Совершенно точно! Гибкость! Очень приветствуем! А теперь, пожалуйста, сделайте детальный план на год, бюджет и план закупок».
Поэтому в компаниях, где продуктовый подход действительно имеет успех, обычно построены отдельные механизмы обеспечения ресурсами — и человеческими, и финансовыми. Из-за этих причин, а часто и из-за неправильной реализации продуктовый подход «не взлетает». И возникает вопрос.
Утрачивает ли продуктовый подход актуальность?
Вопрос в этой формулировке звучит провокационно — и это не случайно: в кулуарах действительно часто встречается тезис: «продуктовый подход не сработал, возвращаемся к проектам». Однако при попытке посмотреть на это через призму актуальных исследований 2025–2026 годов картина выглядит иначе. И короткий ответ: нет, продуктовый подход актуальности не теряет.
Несколько цифр:
- 60% компаний Fortune 1000 имеют директора по продукту в составе высшего руководства — против 15% в 2022 году (Korn Ferry Institute).
- 35% — на столько компании с сильным директором по продукту опережают рынок (Korn Ferry Institute).
- В марте 2026 года Harvard Business Review публикует статью с прямым названием: «Почему цифровые продуктовые подходы бьют проектные подходы» («Why the Digital Product Model Beats Project-Based Approaches»).
Так что можно видеть — подход все еще жив и даже вполне здоров — вес не теряет. Но в его понимании и применении произошел важный сдвиг, и его стоит понимать.
Граница применимости: мир идей и мир вещей
«...нет ничего хорошего или дурного, но мысль делает его тем или другим»
Уильям Шекспир
У всего есть граница применимости. У продуктового подхода она тоже есть и зафиксирована в исходном контексте — digital product model, как это формулируется в Harvard Business Review: речь идет о цифровой среде, где результат можно относительно быстро и с невысокими издержками модифицировать. Если использовать метафору Платона, это можно назвать «миром идей»: то, что можно менять и придавать новую форму с относительно небольшими затратами.
В «мире вещей» все иначе. Построен 50-этажный небоскреб, и выяснилось, что 20 этажей лишние — спрос не подтвердился. Можно попробовать применить продуктовый подход, но цена ошибки несопоставима с цифровой версией. Поэтому в чистом виде продуктовый подход прекрасно работает в ИТ и в цифре. С ограничениями работает на стыке — платформенные бизнес-модели вроде такси или маркетплейсов, некоторые исследовательские активности. А вот в тяжелых производственных историях он работает очень дозированно.
Изменение роли: почему на продуктовый подход усилилось давление
Главное, что нужно понимать: продуктовый подход — самый дорогой из всех управленческих рамок. Постоянная фулл-тайм команда жжет деньги, не останавливаясь. Это постоянные и довольно существенные расходы, которые надо возвращать. А в очень большом числе случаев не возвращать не получается. Раньше с этим мирились: «Главное — сделать классный продукт, деньги когда-нибудь придут». Сейчас все чаще с этим соглашаться не готовы.
Отсюда три новых требования к роли директора по продукту.
Прибыльность. Главный тренд 2025-2026 года — фокус на соотношении доходной и расходной части (P&L). При этом 84% продуктовых команд опасаются, что текущие продукты не выстрелят на рынке (Atlassian).
Стратегичность. Эпоха продуктолога как координатора задач или скрам-мастера (от англ. scrum master, буквально — «мастер схватки») уходит. Нужен стратег, понимающий, куда и зачем движется бизнес (Korn Ferry).
Бизнес-чутье. 59% продуктовых менеджеров считают стратегию и бизнес-чутье ключевыми навыками (Productboard 2026).
Эволюция роли директора по продукту выглядит примерно так:
2018-2021: фокус на управлении дорожной картой и бэклогом (от англ. backlog — отставание), управлении фичами (калька с английского feature owner — владелец функциональности) и пользовательскими историями. Доля компаний Fortune 1000 с директором по продукту на тот момент — 15%.
2022-2024: стратегический партнер генерального директора, объясняющий, как продукт встраивается в стратегию. Доля компаний с директором по продукту — уже 30%.
2025-2026 и далее: владелец бизнес-результата. У 70% директоров по продукту в требованиях и КПЭ стоит ответственность за прибыль и убытки. Доля компаний с директором по продукту — уже 60%. На повестке — ИИ-трансформация.
Прогноз Korn Ferry: к 2030 году 30% генеральных директоров корпораций будут бывшими директорами по продукту. Логика простая — он уже умеет сочетать клиентскую ценность, технологии и экономику, то есть владеет компетенциями для управления компанией целиком.
Итог: продуктовый подход не уходит. Он трансформируется из фокуса на отдельные функции продукта в фокус на бизнес-результат. И для получения этого бизнес-результата его приходится совмещать с другими подходами.
Гибрид: новая нормальность
Когда в аудитории директоров по продукту и проектных директоров задается вопрос: какой подход доминирует в вашей компании сейчас, результат предсказуем. Несколько человек называют чистый проектный, несколько — чистый продуктовый. Большинство называют гибрид. Это не российская специфика, это общемировой тренд.
Данные за 2024-2025 годы:
- 89% руководителей проектов используют микс методологий (Wellingtone, State of PM 2025).
- 73% организаций ожидают дальнейшего роста доли гибридных подходов в ближайшие 5 лет (PMI, Pulse of the Profession 2024).
- 84% руководителей проектов отмечают гибкость как главное преимущество гибридного подхода (Nieto-Rodriguez, Global HPM Survey 2025).
Исследование «Современные практики управления проектами 2023-2025», в котором приняли участие 385 человек (49% с опытом более 7 лет, 37% сертифицированы), подтверждает то же самое и на российском рынке: 65% реализованных проектов — уже гибридные, и тенденция нарастает.
Исследование показало две вещи:
- Любая методология лучше, чем ее отсутствие. Проекты, которые шли без какой-либо формальной методологии, проваливались в 3-5 раз чаще.
- Использование элементов гибкого подхода снижает вероятность провала в 2-2,5 раза, но не гарантирует успех. Самые полезные инструменты, которые работают как мостик между классикой и продуктовой логикой — контрольные точки, спринты, демо-дни, ретроспективы.
Так что гибрид — это уже не тренд, это реальность сегодняшнего дня. Как же выглядит гибрид?
Гибрид на уровне отдельного проекта: пример СИБУРа
Компания может выстроить гибридную модель прямо внутри одного проекта развития. Из продуктового подхода берется логика поиска ценности: воронка идей, отбор гипотез, тестовая версия продукта, замеры приживаемости. Из проектного — управление сроками, бюджетом и контрольными точками.
Например в СИБУРе это оформлено как воронка из пяти уровней с логикой с контрольными точками:
- Поиск и проверка (Discovery): Уровень 1 «Идея» → контрольная точка D1 → Уровень 2 «Проработка» → контрольная точка D2. На этом контуре управляются гипотезы и собирается первая версия бизнес-кейса. Финансирование выделяется на каждую следующую фазу отдельно.
- Реализация (Delivery): Уровень 3 «Проектирование и планирование» → контрольная точка D3 → Уровень 4 «Реализация» → контрольная точка D4 → Уровень 5 «Мониторинг» → D5. Это уже классическая проектная логика: целевая архитектура, тиражирование, замер приживаемости.
Идея понятна: на ранних стадиях, где много неопределенности, работает продуктово-исследовательский режим. На стадии реализации — проектный. Между ними — четкие точки принятия решений — гейты (от англ. gate — ворота, дверь).
Другой пример — переход от проекта к продукту. Крупный банк за три года разработал для своих сотрудников систему «Личный кабинет» — отпуска, справки, обучение, геймификация. Внедрили на 10 тысяч человек, обратная связь отличная. Руководство видит потенциал и решает превратить систему в SaaS для других компаний. Перед командой ставится задача: подготовить систему к продажам внешним клиентам и запустить пилот с тремя покупателями к концу года. Похожая история — MES «Металлургия» у Северстали: сначала четкий проект под государственное финансирование, потом — продуктовая логика тиражирования.
Гибрид на уровне организации: двухконтурная модель
Самый частый вопрос: «А как это вообще запустить на масштабе организации? У нас же не один проект, у нас портфель». Ответ — примерно так:
Уровень топ-менеджмента. Сверху — портфельное управление, годовое планирование, подход с гейтами (от англ. gate — ворота, дверь) и контролем финансового результата (прибыли и убытков), проектно-продуктовый комитет, принимающий решения о запуске и закрытии инициатив.
Под топ-менеджментом — два контура координации:
- Директор по продукту / продуктовый офис. Владеет продуктовыми КПЭ и ОКР, продуктовыми стратегиями, дорожными картами продуктов.
- Проектный офис (PMO). Владеет проектными КПЭ и ОКР, ресурсным планированием, отчетностью, извлеченными уроками, схемами-рамками под разные типы проектов.
Между ними — зона кросс-продуктовых проектов. Это сегодня одна из главных проблем корпораций: проекты, которые проходят сразу через несколько продуктовых команд и требуют отдельных механизмов координации. Чистая продуктовая логика тут не работает: команды у каждого продукта свои. Чистая проектная тоже: продуктовые команды живут по своему ритму. Нужен отдельный механизм. И возникает еще один зверь в портфеле — кросс-продуктовые проекты.
Внизу — два типа команд: продуктовые команды (живут под продукт) и проектные команды (живут под задачу). Они должны уметь работать рядом, не подменяя друг друга.
Выстроить такую схему сложно, но примеров таких становится все больше и больше.
Заключение
Самая короткая дорога к управленческому провалу — застыть в одном подходе и применять его ко всему. Гибрид — это не компромисс между двумя подходами и не «и то, и другое одновременно». Гибрид — это осознанная нарезка деятельности на разные зоны и применение в каждой зоне той рамки, которая под нее заточена. Где-то — это проект с гейтами (от англ. gate — ворота, дверь) и контрольными точками. Где-то — продуктовая команда с воронкой идей и минимально жизнеспособным продуктом. Где-то — процесс с регламентом и метриками качества. Где-то — исследование с гипотезой и любым исходом в качестве результата. Управленческая задача здесь — вовремя распознать переход и осознанно сменить рамку.
Главное — научиться управлять зоопарком, называя каждое «животное» своим именем и обращаясь с ним по правилам.
