Алексей Улановский: просто быть убедительным недостаточно

Наталья уже входила в высший менеджмент компании, когда получила предложение возглавить одно из ключевых направлений. Она демонстрировала отличные результаты, пользовалась доверием президента компании и периодически выступала на правлении. Новая позиция формально была выше её нынешней. Проблема заключалась лишь в том, что исторически эта позиция не имела особого веса в компании. Навыки и политический интеллект Натальи были всё так же высоки, как и раньше. Но в новой роли ей стало гораздо сложнее убеждать коллег и главу компании, а её проекты перестали попадать в повестку заседаний. Спустя год Наталья задумалась о том, чтобы уйти с позиции.

Это пример того, как переплетаются наши результаты в работе, личность и способность влиять. Можно выделить совершенно разные способы влияния в организации, которые связаны между собой, хотя развитие одного не гарантирует другого.

1. Убеждение. Это самый прямой способ влияния. Влияние через слово. Со времён Древней Греции и Рима правители уделяли огромное внимание своему риторическому репертуару. Гендиректора современных корпораций тоже знают, что любое их выступление – это отличный шанс повлиять на умы и поведение подчиненных. И это момент, когда другие осознанно и неосознанно тестируют их убедительность. Львиная доля книг и управленческих программ сфокусирована именно на этом типе влияния — публичные презентации, питчинг, переговоры. Всё это формы ситуативного влияния. Позитивный образ человека, обладающего этим типом влияния — сильный полемист и спикер. Негативный — популист и манипулятор, нацеленный на краткосрочную победу.
2. Экспертиза. Кто вас восхищает, не вызывая зависти? К чьему мнению вы чаще прислушиваетесь в разговоре? Власть эксперта всегда заметна в группе — неважно, управленцы ли это или рядовые сотрудники. Как только находится тот, кто имеет больший опыт или знания в обсуждаемом вопросе — при прочих равных его голос будет весомее. А у группы будет соблазн сдаться этой власти. Этот человек необязательно уже будет обладать даром полемиста. «Великое красноречие выглядит как заикание» — как формулирует это древнекитайский трактат «Дао дэ цзин». В долгосрочной перспективе экспертная власть также имеет свои ограничения. Без понимания политики и внутренних отношений в больших корпорациях сложно работать на лидерских позициях. Вы рискуете ассоциироваться с образом «отличника», но никак не представителя game changers («тех, кто меняет игру») — как на Западе называют влиятельных лидеров.
3. Лидерский бренд. Ловушка для менеджеров — считать, что то, чем они занимаются в данный момент, всем и так хорошо известно. В социальной психологии этот феномен называют «феноменом всеобщего внимания». Мы полагаем, что окружающие замечают мельчайшие детали нашего поведения. На деле все обстоит ровно наоборот. В корпоративном мире у вас больше шансов быть погребённым в «братской могиле» дел, новостей и имён, нежели быть узнаваемым и понятным для других. Ваш лидерский бренд — это не рассказ про то, как вы круты. Это скорее ваше ясное самоопределение, которое создаёт для других шанс лучше использовать вашу экспертизу, доверие, приглашение в проекты, рост вашей стоимости в компании. Неслучайно кадровые комиссии в организациях, рассматривающие внутренних кандидатов на более высокую позицию, обращают внимание на этот фактор «заметности» (visibility) руководителя, наряду с управленческими компетенциями. Как хорошо это выразил Бальзак два столетия назад: «Никто не станет разыскивать скрытые добродетели». Позитивный образ этого типа влияния — цельная публичная личность; негативный — медийный персонаж и карьерист.
4. Роль в организации. Это влияние, которое вы получаете благодаря высокому групповому статусу. Это ваша неформальная роль в организации, которая может дополнять или восприниматься независимо от формальной позиции. «Новатор», «мама компании», «серый кардинал» или «советник», с которым важно переговорить перед встречей с акционерами. Всё это примеры влиятельных ролей в организации. Мы периодически проводим опросы членов российских топ-команд и составляем карту их социальных связей, чтобы понять, как распределена власть в группе. В самом центре этой карты часто располагаются даже не генеральные директора, а носители подобных ролей. Свою силу эти люди черпают из разветвлённых сетей влияния, в которые они включены и в которых выступают «хабами». Вопрос, который полезно себе задать в связи с этим типом влияния: какую «боль» или «потребность» организации вы закрываете? Этот вопрос помогает лучше понять ваше «никем не заместимое место», пользуясь словами Мераба Мамардашвили.
5. Влияние на бизнес. Соберите вместе топ-менеджеров и понаблюдайте, чьё слово будет весомее в споре. С большой вероятностью это будут те, кто вносит больший вклад в бизнес. Кто привлекает в компанию больше денег, сделок и клиентов или распоряжается ими. Коммерческие, финансовые директора, руководители GR, директора по маркетингу — в каждой компании и индустрии обычно своя сложившаяся пирамида власти. Если вы находитесь внизу этой пирамиды или занимаете церемониальную позицию — вам будет сложно спарринговать с супертяжеловесами. Вы можете быть очень убедительны, профессиональны, узнаваемы и иметь связи, но «карма» вашей должности будет действовать как тефлон для ваших добродетелей. Это то, что произошло с Натальей из кейса в начале статьи. Здесь работает круговая причинность: если вы попали на влиятельную позицию в организации, то, скорее всего, оказались сильнее и конкурентнее других; получив же должность, вы заимствуете на время её власть, становясь сильнее, чем были. Когда придёт время оставить своё место (пав жертвой войны престолов или окончания срока в должности), вы сдуетесь до своих естественных размеров: своей убедительности, знаний, фирменного стиля и сетей доверия.