«Готовность к будущему»: отрывок из новой книги профессора Нери

«Готовность к будущему. Как процветать в эпоху неопределенности» – первая русскоязычная книга об устойчивости к неопределенности как метакомпетенции XXI века.

Академический директор программы «Готовность лидеров к будущему», сооснователь и ректор Future Readiness Academy (ОАЭ) Селина Нери разработала систему, которая превращает неопределенность из источника риска в ресурс для развития — как человека, так и организации.

В основе книги — модель из шести элементов, разработанная доктором Нери с опорой на научные исследования и 30-летний опыт работы с компаниями Fortune 500.

Ниже — часть главы «С чего начинается готовность к будущему».

Французский писатель Марсель Пруст прежде всего известен своим монументальным семитомным романом «В поисках утраченного времени» (À la Recherche du Temps Perdu), который выходил с 1913 по 1927 год.

Главная идея приведенной цитаты в том, что подлинные открытия рождаются не благодаря посещению новых мест, а благодаря новому взгляду на мир. С учетом мысли Пруста, для готовности к будущему необходимо научиться смотреть на мир и на собственное будущее новыми глазами.

В этой главе мы разберем, как вам и вашей команде сделать первые шаги к готовности к будущему, чтобы процветать самим и помогать своей организации двигаться вперед.

Развитие готовности к будущему

В 2017 году мне попалась сатирическая статья в журнале Onion под названием «Гендиректор представил смелый новый план по устранению последствий прошлогоднего смелого нового плана».

Я смеялась до слез. Эта статья сразу напомнила мне бесконечную череду преобразований, в которых мне довелось участвовать и которыми я руководила за тридцать лет работы в компаниях из списков Fortune 500 и Global 500. Усталость от трансформаций — это вполне реальная вещь, главным образом потому, что большинство из них так и не приносит ожидаемых результатов.

Мы довели искусство трансформационных преобразований почти до совершенства: демонстрируем миру, что полностью контролируем ситуацию, непрерывно заняты важнейшими инициативами и исправляем ошибки, допущенные кем-то еще.

Не волнуйтесь, я вовсе не собираюсь призывать вас начинать очередную масштабную трансформацию. Вместо этого я предлагаю другое: начать экспериментировать с Руководством по готовности к будущему.

Опираясь на собственный опыт, я рекомендую четыре ключевых шага, которые помогут вступить на путь к готовности к будущему вне зависимости от того, хотите ли вы развивать ее у себя или во всей организации:

1.    Посмотрите на мир новыми глазами.

2.   Найдите свое «зачем».

3.   Освойте бета-мышление.

4.   Выработайте режим готовности к будущему.

Эти шаги не образуют линейный процесс и не сводятся к разовому упражнению. Они задают определенный ритм, который поможет вам начать путь к готовности к будущему, затем пересматривать свои действия, корректировать их, повторять цикл или начинать заново, постепенно развивая приобретенный навык процветания на протяжении всей жизни.

Со временем я пришла к убеждению, что потенциал есть в каждом человеке. Именно поэтому начать путь к готовности к будущему может каждый.

Шаг 1. Посмотрите на мир новыми глазами

Первый шаг заключается в том, чтобы мысленно и эмоционально принять идею готовности к будущему, увидеть ее новыми глазами. Выступая на конференциях, в бизнес-школах и на корпоративных мероприятиях, общаясь со студентами, клиентами и партнерами, я всегда с удовольствием замечаю, что большинство людей сразу понимают, о чем идет речь.

Вопрос о том, как процветать в работе в условиях неопределенности, неизменно вызывает у них живой интерес. Они начинают иначе видеть себя, свои команды и свою роль. Готовность к будущему — это не состояние и не знак отличия. Это приобретенный навык. И предупрежу: его невозможно освоить раз и навсегда и считать дело завершенным.

Точно так же, как никогда не заканчиваются личностный и профессиональный рост, развитие лидерских качеств, освоение искусственного интеллекта или совершенствование творческого мышления. Перефразируя шейха Мохаммеда ибн Рашида Аль Мактума, правителя Дубая и вице-президента Объединенных Арабских Эмиратов, в гонке за готовностью к будущему финишной черты не существует.

Поэтому путь к готовности к будущему начинается не с нового набора инструкций, а с глубокой перемены в самом способе восприятия мира. Прежде всего нам необходимо перестать смотреть на будущее как на нечто, что однажды просто случится с нами, и перестать его бояться.

Сколько сил мы тратим на это напрасно! Вместо этого нужно вернуть себе самостоятельность, способность влиять на происходящее. В социальных науках для этого используют понятие субъектности — способности человека делать осознанный выбор и воплощать его в жизнь.

Эта способность рождается не из какого-то особого дара, а из умения смотреть на мир новыми глазами. На нее влияет наш прошлый опыт, она обращена в будущее — благодаря способности визуализировать альтернативные возможности — и одновременно укоренена в настоящем, позволяя учитывать конкретные обстоятельства, осмыслять свои привычки, решать возникающие задачи и видеть будущее, не теряя связи с реальностью.

Именно так мы начинаем превращать замыслы в действия. Этот шаг помогает перейти от оборонительной позиции, когда мы отчаянно пытаемся сохранить привычное и понятное, — а такое поведение вполне естественно, хотя и вредит нам, — к открытому исследованию новых возможностей и поиску того, каким может стать будущее. Именно в таком состоянии рождается высокая результативность и преобразования. И то и другое одновременно вдохновляет и пугает. Посмотрим, как это происходит на практике.

Джон возглавляет подразделение международной строительной компании, работающее на Ближнем Востоке и в Северной Африке.

Именно эта компания реализовала ряд самых необычных гостиничных проектов в странах Залива. Строительная отрасль сегодня переживает масштабные изменения под влиянием экологичных технологий и ИИ.

Еще несколько лет назад стремительное распространение ИИ-инструментов для проектирования, способных автоматизировать значительную часть этапа разработки проектов, вызывало у Джона настоящий ужас. Он воспринимал эти технологии как угрозу своему профессиональному опыту, авторитету руководителя и даже будущему компании.

Когда мы начали работать вместе, я постоянно слышала от него: «Если программа за считаные секунды способна оптимизировать планировку и подбор материалов, зачем тогда вообще нужны мы? Подожду, пока головной офис официально не обяжет нас использовать какой-нибудь инструмент, и только тогда начну его изучать».

Позже Джон признался, что именно такой образ мыслей привел его к застою, стремлению сохранить существующее положение вещей, постоянной тревоге и постепенной утрате конкурентных преимуществ в регионе. Он просто ждал, пока будущее наступит само собой.

Мы с Джоном часто отправлялись на долгие прогулки (все лучше, чем сидеть в офисе и пытаться научиться смотреть на мир по-новому). Мы говорили о его жизни, семье, увлечениях, тревогах и надеждах, обсуждали состояние отрасли и происходящее в мире.

И однажды, во время одной из таких прогулок, Джон неожиданно остановился, посмотрел на меня и сказал: «Сегодня я проснулся среди ночи и вдруг подумал: а что, если начать воспринимать эти ИИ-инструменты для проектирования как способ освободиться?»

У Джона случился тот самый момент озарения. Устав жить в тревоге и страхе, он понял, что автоматизация проектирования освободит его самого и всю команду, чтобы полностью сосредоточиться на стратегических вопросах, переговорах со стейкхолдерами и творческом решении сложных задач — именно в тех областях, где ИИ пока значительно уступает человеку.

Джон вернул себе субъектность — и как человек, и как генеральный директор. Он перестал бояться будущего и ждать указаний из штаб-квартиры. Вместе мы обсудили, как лучше начать экспериментировать с новыми ИИ-инструментами.

Джон выделил один час в неделю на работу с нейросетями с открытым кодом, чтобы разобраться в принципах их работы, научиться встраивать их в существующую систему и одновременно начать переосмысливать саму организацию труда вокруг тех решений, которые действительно способны изменить правила игры.

Через три года практически вся отрасль уже использовала искусственный интеллект в проектировании. Однако почти никто так и не пересмотрел саму организацию работы. Джон оказался одним из немногих, кто это сделал.

Благодаря новому взгляду на происходящее он и его команда не просто пережили перемены. Они превратили источник тревоги — автоматизацию — в инструмент процветания, осознав, что настоящая ценность специалиста заключается не в выполнении повторяющихся операций, а в способности уверенно действовать в условиях неопределенности.

Именно так Джон сделал первый шаг к тому, чтобы готовность к будущему стала частью его работы. Он понял простую истину: ветер перемен — в данном случае кардинальные изменения, вызванные развитием искусственного интеллекта, — неподвластен человеку, но именно человек решает, как поставить паруса, то есть каким будет его восприятие происходящего и какие компетенции он станет развивать.

Обычно мы уже обладаем определенным уровнем осведомленности о готовности к будущему и нередко делаем многое в этом направлении, даже не подозревая, что эти действия и есть ее проявление.

Поэтому, начиная работу с учениками, клиентами или партнерами, я всегда исхожу из той точки, в которой они находятся сейчас, и помогаю им стартовать к процветанию именно оттуда. Подобно костюму или платью от-кутюр, готовность к будущему можно точно подогнать под конкретного человека или организацию.

Хотя этот путь часто приводит к глубоким личным и организационным преобразованиям, он не превращается в очередной список дел или временный трансформационный проект с заранее назначенной датой завершения. Первый шаг — это не попытка поскорее разобраться и забыть, воспринимая готовность к будущему как еще одну неприятную перемену, которую нужно пережить.

Речь идет о долговременном изменении самой архитектуры нашего мышления — о том, как мы воспринимаем реальность, включая самих себя, как представляем возможное будущее и как постепенно создаем его в собственной жизни, в других людях и в своей работе.

Человеку свойственно привыкать к существующему порядку вещей и смотреть на мир через уже знакомые схемы. Медицинские науки показывают, что психологические, неврологические и поведенческие особенности заставляют нас предпочитать безопасность и комфорт развитию⁵. Поэтому, если мы хотим процветать в эпоху неопределенности, нам необходимо сознательно разрушать эти привычные модели поведения с помощью целенаправленных действий.

Шаг 2. Найдите свое «зачем»

Поняв, что такое готовность к будущему, нужно сделать следующий шаг — найти для нее прочную опору в ясном ответе на вопрос «зачем». Зачем вообще этим заниматься? Зачем стремиться к процветанию?

Уделите время тому, чтобы сформулировать свою главную идею и наметить общий план, который поможет вам и окружающим процветать. С тех пор как я научилась смотреть на мир новыми глазами, я регулярно возвращаюсь к вопросу, почему готовность к будущему остается для меня безусловным приоритетом.

Мне не сразу удалось найти свой ответ — потребовалось несколько попыток. В итоге я пришла к простой идее: с помощью готовности к будущему я могу создавать для себя позитивную траекторию развития, постоянно учиться, заниматься разнообразной работой, приносить реальную пользу и вести более долгую и здоровую жизнь.

В Академии готовности к будущему наше «зачем» звучит так: помогать людям процветать, чтобы они могли двигаться вперед сами и вести вперед свои организации. Для этого мы используем готовность к будущему как главную валюту современной работы. И мое личное «зачем», и наша общая миссия — просты и долговечны.

Именно они помогают нам сохранять мотивацию, не сбиваться с курса и ежедневно принимать осознанные решения. В мире неопределенности знания сами по себе становятся обычным товаром, а значит, перестают давать устойчивое преимущество. Настоящее значение имеет то, как вы меняетесь и развиваетесь.

Именно ваше «зачем» направляет развитие вашей готовности к будущему и помогает вести за собой команду.

По сути, поиск собственного «зачем» состоит из трех моментов:

• Кратко и ясно сформулируйте причину, по которой вы начинаете этот путь, и то, чего хотите достичь. Не жалейте времени на размышления и обсуждения. Постарайтесь выразить свою идею максимально лаконично, но так, чтобы она задавала направление вашим действиям. В моем случае это звучит так: постоянно учиться, получать удовольствие от разнообразия своей работы, приносить пользу и вести более долгую и здоровую жизнь. Для Академии готовности к будущему — помогать людям процветать, чтобы они могли двигаться вперед сами и вести вперед свои организации.
• Сделайте свое «зачем» долговечным. Оно должно отражать, что ваш путь связан с развитием выработанного навыка решать все более сложные задачи на протяжении долгой личной и профессиональной жизни.
• Регулярно проверяйте свое «зачем» на здравомыслие. Убедитесь, что стоящая перед вами цель отвечает действительно важным потребностям, проблемам или стремлениям — вашим собственным, вашей команды и вашей организации, будь то в личной или профессиональной сфере. И не забывайте возвращаться к этой проверке снова и снова: чем быстрее меняется мир, тем важнее как можно скорее убедиться, что выбранное направление по-прежнему остается верным.

Шаг 3. Освойте бета-мышление

В главе 9, в разделе «Драйверы», мы познакомились с понятием «бета-лицензия» — свободой, которую мы должны предоставить себе и другим, чтобы решать задачи и визуализировать будущее с помощью экспериментов, или бета-тестов.

Стадия бета-тестирования позволяет компаниям вывести продукт или услугу на рынок задолго до того, как они будут полностью готовы к полноценному запуску. Мне всегда нравился такой подход. Когда я работала в корпоративной среде, многие запуски продуктов проходили именно в режиме бета-тестирования. Так же я поступаю и сейчас.

В бета-режиме компания и пользователи заранее понимают, что продукт может содержать недостатки. По мере необходимости его дорабатывают, не устраивая из этого драму и не впадая в панику. В контексте готовности к будущему этот подход приобретает гораздо более глубокий смысл и становится одним из ключевых шагов на пути к ней.

Бета-мышление превращает понятие «бета» из этапа разработки продукта или временного периода в универсальную жизненную философию.

Сооснователь LinkedIn Рид Хоффман ввел понятие «постоянное бета-мышление» — подход, при котором человек воспринимает себя как непрерывно развивающийся проект, который никогда не бывает окончательно завершенным, никогда не достигает совершенства.

Услышав этот термин, я почувствовала, что наконец нашла точное описание самой себя. Я человек, который постоянно находится в процессе развития. Это ощущение оказалось освобождающим и вдохновляющим. Это точно выразило, как я всегда воспринимала себя, свою работу и развитие человека в эпоху неопределенности: мы навсегда останемся несовершенными, но при этом способны бесконечно совершенствоваться.

В главе 7 мы рассматривали компетенцию внутреннего предпринимательства как часть внешнего ядра, часть коллективного результата. Люди с таким мышлением всегда действуют в режиме бета-версии. Для них любой проект — это прежде всего пилотная инициатива, а значит, возможность экспериментировать.

Именно такой подход помогает преодолевать многочисленные препятствия: закостенелые способы мышления, негибкие организационные структуры, жесткое распределение полномочий, многочисленные уровни управления, замедляющие принятие решений и усиливающие страх перед риском.

Бета-мышление для нас так же важно, как белок для мышц. Без него невозможно построить и сохранить то, что делает нас сильнее (кстати, мне самой приходится ежедневно набирать сто граммов белка, несмотря на вегетарианскую диету).

Среди глобальных компаний, которые последовательно придерживаются такого подхода, прекрасным примером служит Google. Агентный ИИ Gemini до сих пор находится на стадии бета-тестирования. Почтовый сервис Gmail оставался в статусе бета-версии целых пять лет после запуска. Академию готовности к будущему мы тоже когда-то открыли как бета-проект… и с гордостью можем сказать, что по-прежнему остаемся в этом состоянии.

Начав путь к готовности к будущему, вы становитесь частью сообщества профессионалов, в словаре которых нет слова «закончили». Для нас это почти запретное слово. Каждый новый день дает возможность стать лучше, узнать что-то новое, изменить направление движения, отказаться от привычек и способов мышления, которые перестали приносить пользу.

Чтобы новые привычки закрепились, важно помнить, какие ощущения они нам дарят. Удерживайте это чувство собственного роста — и полезная привычка останется с вами.

Однажды я слушала лекцию профессора Гарвардского университета Клейтона Кристенсена — одного из самых выдающихся умов современности в области бизнеса и инноваций. Он сказал, что за большинством корпоративных провалов стоит стремление к мгновенному вознаграждению.

Быстрая победа ради само́й быстрой победы. Этот подход полностью противоположен бета-мышлению. Принять такое мышление означает совместно создавать новое и смело браться за самые сложные задачи, чтобы двигаться дальше и быстрее.

Тогда результаты придут сами. Неважно, идет ли речь о завтрашней футбольной тренировке в пять утра, следующем карьерном шаге, трудной встрече с клиентом или необходимости полностью изменить бизнес-модель, когда почва буквально уходит из-под ног, — если вы мыслите как человек в режиме бета-версии, вас обязательно ждут хорошие результаты.

Исследования и многолетняя работа с организациями убедили меня, что для развития мышления бета-версии необходимо придерживаться нескольких принципов:

Рассматривайте любое дело как обучающий эксперимент, а не как окончательную проверку своих способностей. Поймите меня правильно: к совершенству необходимо стремиться постоянно. Просто совершенство никогда не бывает окончательным.

• Развивайте интеллектуальную скромность. Каким бы большим ни был ваш опыт и какой бы высокой ни была должность, вы никогда не знаете всего. В любом возрасте и на любом этапе жизни есть чему научиться. Отличная идея может прийти откуда угодно. Именно поэтому такую ценность имеют программы обратного наставничества, когда младшие сотрудники становятся наставниками для старших, а также осознание склонности к ошибкам — этот драйвер мы обсуждали в главе 9.
• Экспериментируйте, экспериментируйте и еще раз экспериментируйте. Путь к готовности к будущему никогда не бывает прямым. Новый фронтир рабочей деятельности полон неожиданных поворотов. Поэтому сначала проводите небольшие пилотные проекты, извлекайте уроки, а затем переходите к более масштабным экспериментам.
• Тщательно выбирайте, с чего начать. Эксперименты должны опираться на логику (не стоит действовать наугад, если только вы не располагаете неограниченным временем и ресурсами). Спросите себя, какой эксперимент способен принести наибольшую пользу, а затем:

Первое. Определите масштаб. Соответствует ли предполагаемый результат тем вызовам, с которыми вы сталкиваетесь сейчас?

Второе. Определите сроки. Сколько времени потребуется на эксперимент? Хорошим ориентиром могут служить три месяца.

Ответы помогут продумать эксперимент, понять, какие ресурсы для него понадобятся, четко определить ожидаемый результат и оценить, насколько вы готовы воплотить задуманное.

Например, если команда собирается развивать свободное владение ИИ-инструментами, а руководство уверено, что ИИ — исключительно забота ИТ-отдела, значит, эксперимент пока слишком амбициозен. Сначала необходимо расширить мышление организации, а уже затем запускать программу развития компетенций в области искусственного интеллекта. Только после этого эксперимент получит реальные шансы на успех.

• Исключите слово «неудача» из своего словаря. Или, по крайней мере, избавьте его от негативного оттенка. Вместо этого говорите: «В этот раз не получилось». Тогда любая неудача превратится в источник информации для следующего шага. Такой подход укрепляет психологическую безопасность — атмосферу, в которой люди не боятся оставаться собой и открыто высказываться. Эксперименты возможны только там, где человеку позволяют пробовать новое. В бизнесе нет ничего хуже, чем призывать сотрудников к экспериментам, а затем обвинять их, если результат оказался неудачным. Если что-то не сработало, используйте полученный опыт как материал для анализа и основу следующего эксперимента. Именно из экспериментов рождается готовность к будущему.

Шаг 4. Выработайте режим готовности к будущему

Подготовив почву первыми тремя способами, мы можем перейти к разработке собственного режима готовности к будущему. Для этого мы будем использовать шесть компонентов структуры готовности к будущему (компетенции, опыт, драйверы, импульс, влияние и потенциал), а также показатели потенциала (мотивацию, любознательность, проницательность и регенеративную устойчивость).

Помните: готовность к будущему — это мускулы, которые необходимо постоянно тренировать. Чем больше мы развиваем свой выработанный навык процветания в работе, тем увереннее процветаем сами и тем сильнее укрепляем приверженность готовности к будущему — как у себя, так и у своих коллег и сотрудников.

Вот несколько рекомендаций, основанных на исследованиях и опыте работы со студентами, клиентами и партнерами. Они помогут укрепить эти мускулы готовности к будущему.

Обретите внутреннюю ясность

Добейтесь ясного понимания самих себя и ДНК своей организации. Со временем и то и другое будет меняться, ведь нам свойственна пластичность — способность адаптироваться к изменяющимся условиям.

Внутренняя ясность начинается с понимания того, что движет вами, какие занятия приносят удовольствие, в чем вы действительно сильны, какая работа и какие люди заряжают вас энергией, а какие, наоборот, ее отнимают, и в чем заключается ваш потенциал.

Ответить на эти непростые вопросы можно самостоятельно, вместе с командой, в кругу людей, которым вы доверяете, или с помощью коуча, наставника либо консультанта (в конце книги, например, вы найдете мои контакты). Иногда внутренняя ясность приходит как внезапное озарение, но гораздо чаще она рождается постепенно, через многократное возвращение к этим вопросам. Не торопите этот процесс. Со временем ясность обязательно появится.

Исследуйте свои инструменты готовности к будущему и потенциал

Чтобы понять, где вы находитесь в рамках руководства по готовности к будущему, задайте себе следующие вопросы. Их можно адресовать себе лично, своей команде или всей организации:

1. Какими компетенциями мы обладаем?
2. Какой значимый опыт мы приобретаем вне работы?
3. Что для нас действительно важно, что вызывает искренний интерес и что мотивирует? Какие драйверы у нас есть?
4. Какой импульс нам нужен, чтобы воздействовать на результаты своей работы?
5. Какое влияние мы готовы и способны оказывать на других, чтобы менять ситуацию к лучшему?

Каков наш потенциал с точки зрения способности и готовности адаптироваться к все более сложной и быстро меняющейся среде, решать проблемы и создавать будущее? Насколько развиты у нас мотивация, любознательность, проницательность и регенеративная устойчивость?

Теперь в вашем распоряжении есть Руководство по готовности к будущему — практичная, конкретная и вместе с тем целостная система, которая помогает определить, на чем следует сосредоточиться в процветании. Это руководство нельзя считать раз и навсегда завершенным.

Оно остается динамичным, потому что мир, в котором мы живем и работаем, постоянно меняется. По мере появления новых исследований его содержание неизбежно будет обновляться.

Важно помнить и другое: структура готовности к будущему не включает универсальные управленческие навыки, такие как коммуникация, управление проектами или руководство людьми. Не входят в нее и узкоспециализированные технические навыки, например программирование с использованием «лоу-кода» или «хай-кода».

Во многих организациях уже существуют собственные структуры компетенций. В таком случае готовность к будущему легко интегрируется в них, дополняя их теми инструментами и тем потенциалом, которые позволяют человеку процветать.