Как понять, что моему бизнесу нужна пересборка

От быстрого роста к стадии замедления

Любой бизнес — от грузоперевозок до строительства — за время своего развития проходит несколько этапов, это естественная эволюционная динамика. 

После запуска, если найдена правильная бизнес-модель, сформулирован продукт, определен клиент и каналы коммуникации с ним, начинается стадия быстрого роста — на 100—200 % в год по выручке. «В этот момент управляющий собственник, который в своем бизнесе занимает синтетическую позицию — выполняет роль и предпринимателя, и менеджера, — фокусируется на выстраивании бизнес-процессов. И это нормально — важнее заниматься инструментальным оснащением роста: создавать управленческую систему, нанимать и мотивировать сотрудников», — говорит руководитель программы «СКОЛКОВО Практикум» Елизавета Хлынина.

Однако со временем быстрый рост сменяет проблемная ситуация — точка замедления. В зависимости от того, в какой сфере развивается бизнес, это происходит через 3—5 лет после создания компании или даже раньше. На стадии замедления роста прибыль, продажи, рентабельность все еще увеличиваются, но в среднем только на 20—30 % в год. И это первый сигнал для предпринимателя, что ситуация изменилась. 

В такой момент, например, на программу «СКОЛКОВО Практикум» пришел Сергей Доронин, владелец компании Restamama (объединяет сеть кафе в московских парках): после двукратного роста в течение 4—5 лет обороты начали падать. А создатели школы скорочтения и развития интеллекта IQ007 Данил Костромин и Вадим Хабиров столкнулись с тем, что потенциала для кратного роста просто не было: их проект уже был представлен во всех городах-миллионниках, и открытие новых филиалов не помогло бы принципиально масштабировать бизнес.

Факторы замедления роста

В такой момент предпринимателю важно четко понять, что стало причиной замедления. Это может быть связано и с внешними, и с внутренними факторами. 

Внутренние явления часто объясняются устареванием продукта, его неспособностью удовлетворить изменившиеся потребности клиента, для которого он создается. Показательный пример — южнокорейская компания LG Electronics, недавно объявившая о прекращении производства смартфонов после почти 30 лет непрерывной работы: нестандартные устройства, которые могли бы выделиться на конкурентном рынке, так и не привлекли покупателей.

Внешний контур обычно обусловлен сокращением потенциала индустрии, уменьшением объема рынка или его полным исчезновением из-за появления новых технологий: так происходило, например, с сегментами компакт-кассет и DVD-дисков. Сейчас этот крупномасштабный тренд обозначен особенно отчетливо: происходит смена технологических эпох — переход из промышленной конструкции экономики в цифровую. Новые технологии начинают прямым образом влиять на те бизнесы, которые были собраны 7 лет назад: их модели постепенно устаревают. Особенно это стало заметно во время пандемии: бизнесам пришлось адаптироваться к цифровой действительности, уходить в онлайн.

Нередко зона пересборки бизнеса совпадает с личной трансформацией, переосмыслением предпринимателем своей позиции. С такой целью на программу «СКОЛКОВО Практикум» пришел учиться Виталий Александров, основатель агентства CRM-маркетинга Out of Cloud: по его словам, возникла внутренняя потребность понять, чем он будет заниматься следующие 5—7 лет и как для этого нужно трансформироваться. «Управляющему собственнику становится тяжело и неинтересно работать, он перестает понимать, куда движется. Возникает ощущение „стеклянного потолка“, об этом часто говорят предприниматели на адмиссии — собеседовании, которое предваряет обучение», — рассказывает генеральный продюсер предпринимательских программ Московской школы управления СКОЛКОВО Елена Бондаренко.

Точка пересборки

Если сработал ключевой триггер — рост замедлился, — значит, бизнес попал в потенциальную точку пересборки. По оценке экспертов Московской школы управления СКОЛКОВО, в ней сейчас находится большинство компаний малого бизнеса, которые как массовое явление существуют около 15 лет. 

Точка пересборки лучше всего подходит для проектирования будущего. Но чтобы пересмотреть действующую конструкцию, объект управления в целом, управляющему собственнику нужно опять занять в своем бизнесе предпринимательскую позицию. Эта трансформационная волна — зона определенного риска: нужно решить, идет бизнес в развитие или нет, рассчитать финансовую модель и понять, сколько она будет стоить. Однако это обязательный шаг, если компания не хочет «слететь с орбиты». 

И лучше не терять время — часто об изменениях предприниматели задумываются тогда, когда обновлять стратегию развития компании уже поздно. В такой момент на «СКОЛКОВО Практикум» пришел Александр Проскурин: маржинальность сделок резко упала, и уже во время обучения его компания «Нова Трак» начала генерировать около $1 млн убытка в год. В результате предприниматель закрыл старый бизнес и занялся развитием двух новых проектов — «Полуприцеп.РФ» и «Pro Авто», идеи которых появились во время обучения.

Пространство инсайтов

Задача программы «СКОЛКОВО Практикум» — создать интересную, креативную, ресурсную и сложную образовательную среду, которая позволит предпринимателю пересобрать бизнес и шагнуть из одной промышленной революции в другую. 

«У нас нет возможности передать готовые инструменты — они слишком быстро устаревают. Вместо этого в процессе обучения управляющий собственник формирует свой инструментарий, который позволяет ему успешно адаптироваться к каждой новой трансформационной волне. То есть может стать Александром Остервальдером, экспертом по бизнес-моделированию, но именно для своего бизнеса, который предприниматель изнутри знает лучше всех», — заключает Елизавета Хлынина.

Понимаете, что вашему бизнесу нужна пересборка? Настроены на развитие и готовы вывести компанию на новый трансформационный виток?

Подайте заявку на программу «СКОЛКОВО Практикум» →