Дмитрий Пронин — основатель и бывший владелец Healthy Food и Healthy Food Space, выпускник программы «Практикум» Школы управления СКОЛКОВО.
Дмитрий запустил проект популяризации здорового питания в 2009 году как сеть кафе. Но в 2019-м в блюдах из сети автоматизированных станций компании была обнаружена сальмонелла, не выявленная контролем самой компании. Из-за громкого скандала и вынужденного простоя Healthy Food потеряла три четверти клиентов. В конце 2019 года компания вышла из кризиса и перезапустилась под новым брендом FavorEat. В настоящее время Дмитрий — сооснователь, управляющий партнер Marco — консьерж-сервиса питания семьи.
Светлана Миронюк: Историю Healthy Food топ-менеджеры изучают и разбирают. Не сомневаюсь, что ты сам это делал многократно, проигрывал ее снова и снова. Для тебя как для предпринимателя такое падение — это норма? Часть ожидаемого сценария жизни?
Дмитрий Пронин: Конечно, это не норма. И такой сценарий, как мне кажется, предприниматель редко закладывает. Потому что предприниматели по жизни чаще оптимисты и верят в позитивный исход любого приключения, хотя всегда есть здоровая доля скептицизма. Но уверенность, что они справятся, выберутся, преобладает, и я не исключение. Сейчас, когда мы обсуждаем с партнерами перспективы какого-то проекта, теме «а что, если не получится» уделяем, может быть, 5% времени, а 95% тому, как будет здорово, когда у нас получится. Наверное, это неплохо для того, чтобы делать то, что до тебя никто не делал.
Яна Мефодьева: Вспомни, пожалуйста, когда случился этот коллапс, о чем ты думал?
Примерно так… допустим, ты едешь на машине, врезался, и это уже произошло. Первая реакция — непринятие, не можешь поверить в происходящее и думаешь: может, я сплю.
Дальше начинаешь погружаться в реальность. Какой-то сюр. Как это ничего не работает? Как это люди в больницах? Как то, что жило и развивалось, в миг остановилось? Откуда пять телеканалов и 15 радиостанций в один день, а еще более 1000 упоминаний в сетях? Приехали МВД, Роспотребнадзор, прокуратура, ФСБ и даже пожарные на всякий случай. Все, с кем раньше не приходилось близко общаться, стали моим новым «комьюнити». Это как падение с большой высоты: вроде живой, но и не живой одновременно. Потом много злости и обиды, позиция жертвы, принятие и одновременно желание пересобрать и действовать. Полная мобилизация всех систем: сна нет, аппетита нет, а действия есть. Вроде я тот же, а реальность иная. Опять же важно понимать, почему это было так болезненно.
Я настолько сильно слился с брендом, что не различал, где я, а где продукт. Любую обратную связь по сервису и продукту воспринимал как обратную связь мне, моему творчеству и профессионализму. И, конечно, когда произошел крах бизнеса, я тоже прожил свою метафорическую смерть, потому что из кризиса вышел уже другой человек. Это штука, которую долго переваривал и принимал внутри себя.
Сейчас понимаю, то, что я делаю, — это мое творчество, но это не я. У меня много проектов, и я не отождествляю себя с ними. А главное — могу быть разным, необязательно стоять на табуреточке.
С. М.: Как ты сам оцениваешь опыт неудач? Давай я про себя скажу. Лучшее, что я вынесла из своей жизни,— это были периоды падений. Я в моменте этого не осознавала, но сейчас понимаю, что это те точки, из которых росла новая сила.
Сейчас со своим психологом прорабатываю тему — а позволяю ли я себе ошибаться. И как к себе отношусь после того, как что-то не получилось. Мне казалось, что позволяю. А на самом деле — нет. И от запрета на ошибку, как будто рисковать стал меньше. При этом парадокс: ошибки я все равно совершаю.
Но дело в том, что если нет риска, то и масштаб уменьшается. Этой весной я прыгнул с тарзанки с высоты 209 метров головой вниз, чтобы понять, что живешь именно тогда, когда летишь, а сомнения и страхи ограничивают.
С. М.: Уж прыгаем так прыгаем! А инвесторы кого любят больше: тех, кто ошибался, или тех, кто не ошибался никогда? У меня есть данные исследования, но что думаешь ты?
Честно? Замечаю, что тех, кто не ошибался, инвесторы почему-то любят больше.
С. М.: Серьезно? А по данным исследования как раз наоборот. Инвестируют в тех, кто ошибался.
На успехе привлечь легче. После экзита (успешного выхода из проекта — прим. ред.) привлекать проще, чем после падения. А с другой стороны, важно, как ты справился с провалом. Если эта история открыта и прозрачна, подсвечена СМИ, то инвесторы с радостью готовы рассматривать новые проекты и нередко многие относятся с уважением. Но чтобы снова привлекать, важно внутреннее состояние. Сложно, да и незачем входить в отношения с инвесторами в состоянии непринятия себя настоящего. Мне понадобилось три года, чтобы прожить и прочувствовать благодарность за историю с Healthy Food.
С. М.: То есть принять себя ошибающегося?
Когда ретроспективно смотрю на шторм и то, как кардинально после него изменилась жизнь, не могу не быть благодарным. Оказывается, это и про то, чтобы позволить себе ошибаться. Сейчас, когда я захожу в проект, смелости и свободы стало больше. Страх ошибки держал долго, а в таком состоянии мышление становится туннельным, уменьшаются вариативность и энергия. Как мне кажется, с ошибками стало проще. Но даже в своем любимом проекте премиальной еды Marco я уже четыре раза менял бизнес-модель, продукт и клиентский сценарий.
У меня есть мечта
С. М.: Какие уроки ты выносишь из того, взлетел или не взлетел концепт? Расскажи, как ты четыре раза делал пивот?
Мы начали проект с формата доставки премиальной еды разных кухонь мира, отсюда и название «Marcо», путешественник. Были кастдевы и встречи с семьями, в итоге получилась модель «что изволите»…
СМ: То есть консьерж-сервис еды?
Да. Начали развиваться не так, как планировали, ушли в глубокую персонализацию под каждого члена семьи: мама, папа, дети. Я подумал, хорошо, раз такой вызов, сейчас мы сделаем ассортиментную матрицу на 1000 единиц. В конце концов персонализированные сценарии конечны, мы все это автоматизируем, под капотом у нас будет «Лего». Но «Лего» не собиралось, косты росли и становились неуправляемыми. Тогда решили пойти по пути рационов: дорогие наши семьи, дорогие друзья, вот так вы будете есть неделю, а вот так вы будете жить месяц. В итоге ноль заказов, держим, неделю нет заказов, но держим позицию. Вторая неделя началась — ноль заказов. Стоп! Разворачиваемся. Перестали жить в этой модели и стали консьерж-сервисом с базой самых востребованных блюд. На основе данных, собранных с помощью CRM и ИИ, и с учетом ассортиментной матрицы формируем индивидуальное предложение для каждого клиента. Появились регулируемые косты и управляемые закупки, а в результате — работающая бизнес-модель.
Мой главный вывод: масштабировать можно только стандарт. Если стандарта нет, будешь обслуживать.
С. М.: При всем этом ты 15 лет остаешься именно в рынке еды. Почему? Откуда у тебя этот вызов? Из детства?
Не знаю… В детстве, когда спрашивали, кем хочу стать, отвечал, что колбасником, а не военным или космонавтом. Колбасу очень любил. Я пробовал и другие ниши, импортировал спортивное оборудование, запускал обучающий акселератор и консалтинг, но — нет. Когда занимался импортом спортивного оборудования, я довольно быстро осознал, что не создаю ценность, а покупать дешевле и продавать дороже мне неинтересно. В обучении мой главный вопрос самому себе был такой: ты столько знаешь, много помогаешь другим, но почему сам не делаешь? Психанул, привлек инвестиции и уехал в Дубай заниматься тем, что люблю и умею, — фуд-проектом. Год активного развития, международная команда, первые продажи на международном рынке корпоративного питания. Потом анализ, выводы и решение закрыть проект: ожидания не совпали с реальностью, нужен пивот, а инвестиции поднимать уже не с кем. А дальше как раз о том, почему в еде остаюсь… За 15 лет у меня появилась экспертиза и подлинное желание сделать что-то стоящее и нужное…
С. М.: … экспертиза тебя куда-то привела? Помнишь, в свое время она привела тебя в общественные советы.
Был в общественном совете Роспотребнадзора города Москвы. Но, скорее, туда меня привела не экспертиза, а прецедент с Healthy Food. Сравнительно недавно стал советником ректора МГУТУ Разумовского (бывший Всесоюзный заочный институт пищевой промышленности — прим. ред.), занимаюсь проектом развития пищевого факультета.
С. М.: Это интересно?
Это возможность не играть в рынке, а менять рынок. У меня есть амбиция. Я же работаю всегда со здоровой едой с коротким сроком годности. А мне хочется создать продукт с длинным сроком годности, абсолютно безопасный и к тому же полезный и с высокой маржинальностью.
С. М.: Глубокая заморозка?
Мы с потенциальными партнерами разные формы рассматриваем. По крайней мере, сейчас эту тему исследую. У меня для этого есть база, лаборатория и увлеченные люди.
Другое будущее
С. М.: Что с тобой за эти 15 лет предпринимательства произошло? Дима 15, 10, 5 лет назад и Дима сегодня? Четыре Димы — четыре пивота.
15 лет назад — идеалист, романтик, воодушевившийся предпринимательством после прочтения книги Ричарда Брэнсона «К черту все! Берись и делай». Я — новатор, иду «предпринимать», я — первый, кто начал популяризировать здоровую еду, развиваю сеть кафе, открываю много точек, заключаю сделку и через три года становлюсь успешным предпринимателем, который изменил рынок и стал мультимиллионером. Примерно так.
С. М.: Красивая ролевая модель.
Глупость полнейшая. Дима 10 лет назад: чем дальше в лес, тем толще партизаны, выхода нет, вызовы все сложнее. С одной стороны, расту в оборотах, а с другой — растет кредиторка, маржинальность не увеличивается. Все еще малый бизнес и кассовые разрывы. Тогда в жизни появляются триатлон, гонки на выносливость. Выбор: надо пахать. Предпринимателю необходима длинная воля. И этот этап самый главный. Третий рубеж — СКОЛКОВО. Сеть кафе выросла, появилось пищевое производство, а не просто цех по приготовлению еды. Долю партнера выкупил новый партнер-инвестор. От него же поступило предложение возглавить сельхоз направление под Шатурой, 500 голов крупнорогатого скота, совместив роль с управлением и развитием сети кафе. «Где я, а где крупнорогатый скот?» И с вопросом «Что делать?» я пришел в Школу.
С. М.: А был бы сейчас знатным оленеводом…
… из СКОЛКОВО вышел с новой траекторией собственного развития. У меня появились инструменты, схемы, мечта и цель.
С. М.: То есть способ думать о себе и о своем бизнесе через определенные роли, рамки и сценарии?
Для меня это было абсолютно ново. Отсюда появился образ идеального будущего. То есть, если ничего не меняю, неизбежно окажусь в определенной точке. Но мне там оказаться не хочется, я хочу другое будущее. Чтобы оказаться в своем идеальном будущем, необходимо этот образ придумать, представить и описать, а затем «отмотать в обратном порядке» и прописать все шаги назад до сегодняшнего дня. Такая простая схема, подсвечивающая разность потенциалов между настоящим и будущим. Ну и «4-й» Дима — это тот, кто перед вами: он выкарабкался и научился быть благодарным.
Котики
С. М.: За 15 лет рядом с тобой одни и те же люди? Или это разные люди, даже не конкретные личности, а тип людей? Что с окружением? Что менялось в тех людях, которых ты к себе притягивал?
Окружение абсолютно разное, оно постоянно меняется. Я даже не могу утверждать, что сейчас оно сформировалось. Если говорить про бизнес, то сегодня это люди, которым я нужен. И они в другом социальном статусе. Они имеют капитал, хороший пассивный доход. Это люди уровня идей, и решения они принимают на этом уровне. После падения окружение капитально поменялось, его почти не стало. А сейчас у меня есть несколько очень близких людей — это моя форум-группа. У меня их даже две, одна та, которую собрал сам, а другая в бизнес-клубе.
С. М.: А партнеры?
За 15 лет предпринимательской деятельности у меня было 14 деловых партнеров. Сейчас три партнера в разных проектах. Кстати, если говорить про окружение, то оно растет через рекомендации. А еще я заметил, что когда есть искренняя внутренняя готовность начать новый проект, то окно возможностей и нужная рекомендация появляются как бы сами собой, без усилий. Раньше я не замечал, как возникают и работают эти тонкие настройки. Поэтому романтик и идеалист никуда не сбежали, но в «4-м» Диме проявился и внутренний скептик. Все вместе как-то уживаются.
Я. М.: Скептик — это же критическое мышление.
Да, я стал более осторожным.
Я. М.: А в чем это выражается? Можешь пример привести?
Когда смотрю на нашу текущую воронку продаж, понимаю, что там не будет той лидогенерации, которую все ждут. Или когда создаем проект инвестиций, закладываем 10–20 млн, но я все равно умножаю на 1,5, а то и на 2. Со сроком окупаемости то же самое. Раньше у меня был такой партнер «редкостный душнила»…
С. М.: А сейчас ты его в себе вырастил?
Вырастил того, кто позволяет мне сказать: «Окей, это не получится, пойду дальше». Уверен, что ни один уважающий себя, успешный предприниматель не будет заниматься тем, что мертво. Он займется другим проектом, потому что жизнь — это новое, да и время — единственный ресурс, который нам принадлежит. Вовремя сказать «нет» и вовремя сказать «да». Вот это, наверное, и есть настоящее предпринимательское мастерство.
С. М.: Каких партнеров ты сейчас притягиваешь?
Проще, конечно, идти с теми, кто на той же энергии, потому что если ты устал, он потянет. Такой партнер был лишь однажды, мы любые стены пробивали и делали невозможное.
С.М.: То есть второй Дима, романтик-идеалист?
Для меня, наверное, это был бы идеальный партнер, если честно.
С. М.: А команда? Кто с тобой рядом в проекте? И еще: лояльность или профессионализм? Вот моя дилемма вечная. Кого выбирать?
Слово лояльность мне не очень нравится, оно какое-то щенячье. Но если выбирать между профессионализмом и лояльностью… Зависит от уровня развития проекта, компании. Пока стартап — лояльность. Когда ты уже большой, то можно правилами, регламентами сделать из лояльного профессионала.
Еще один мой вывод после падения: не надо строить иллюзий и сродняться с командой. Команда — это не мои друзья, не моя семья, мы вместе ради цели, которую я определил. Да, это люди, за которых я отвечаю, но эта ответственность — элемент управления.
Я. М.: Как раз об этом мы говорили с Сашей Герасимовой в предыдущем номере. Она называет команду котиками, а я спрашиваю: «Ты же понимаешь, что случись что, котики пойдут, найдут другую работу…»
Да, но перед этим тебя разорвут на части.
Я. М.: Съедят в судах…
«Не спорю, демоны были, но они самоликвидировались». Мой внутренний скептик теперь знает, чего ожидать от людей. По-настоящему за меня только я сам и моя семья.
Деньги — это прекрасно
Я. М.: 15 лет назад твое предпринимательство началось с мечты стать мультимиллионером. Какие мысли про деньги сейчас? Менялось ли отношение к деньгам на протяжении этих лет?
Из детства я вынес установку, что деньги — это нехорошо. Долго прорабатывал эту тему.
Я. М.: А сейчас деньги — это хорошо?
Д. П.: Скажу так: деньги — это прекрасно. Раньше я не знал, что с ними делать, и они всегда были в обороте. Кстати, в это никто не мог поверить, 36% по EBITDA идем, а я все внутрь. Бизнес уже выходит на дивиденды от 6 до 8 млн в месяц, а мы все вкладываем в развитие. Жил в потоке. Рядом был мудрый человек, который говорил: «Дима, нужно разделять: 50% реинвестируем, 50% забираем себе». Я не слушал. Когда во время пересборки Healthy Food запускал новый цех, залил все своими деньгами, от кэшаута, хотя рядом был инвестор. Сейчас отношение иное.
Я. М.: Какое?
Деньги — это определенный уровень свободы. Это ответственность. Я четко стал разделять: Дима — предприниматель и мечтатель, и Дима — с семьей, для которой необходимы те самые деньги, так как я отвечаю за тех, кто рядом со мной. Семья в хорошем смысле слова меня заземляет, рационализирует.
С. М.: Деньги — это еще и энергия.
И еще — показатель, насколько ты все делаешь правильно.
Где я
Я. М.: Твой образ будущего? Первое, что в голову приходит.
Сегментированное общество, разные комьюнити. Большая разница между богатыми и бедными. Люди живут в параллельных реальностях. При этом для бедных создана псевдореальность, в которой они себя ощущают занятыми и даже «богатыми», но все это лишь образ, так как настоящие важные процессы происходят там, где мир идей превращается в реальные проекты, которые делают жизнь людей лучше.
С. М.: А ты где?
Я — там.
***
Материал опубликован в июньском номере журнала «Траектория СКОЛКОВО».
