Как бы вы оценили уровень развития знаний об управлении проектами в российских компаниях, с которыми успели поработать? Можно ли говорить о специфическом «российском» стиле управления проектами?
Мой опыт работы с российскими компаниями в последние два года говорит о том, что уровень знаний в области управления проектами сравнительно высок на индивидуальном уровне: менеджеры, которые приходят к нам на семинары, обладают достаточно глубокими знаниями проектного подхода и отдельных проектных областей. Другое дело — организационный уровень, здесь российским компаниям есть куда расти.
Самое важное, что, на мой взгляд, обеспечивает успех проектных менеджеров в России — это высокий уровень развития аналитических навыков и невероятно сильная приверженность своему делу, готовность учиться у других и сильная мотивация быть лучшим. Исторически так сложилось, что в России научились реализовывать самые сложные проекты в условиях ограниченных ресурсов — все благодаря стальной воле и невероятной самоотдаче людей. Кроме того, я не могу не отметить высочайший уровень знаний в области инженерного дела и математических дисциплин, который демонстрируют российские менеджеры. Я бы сказал, что в сочетании этих особенностей заключено сильное конкурентное преимущество, которого очень сложно добиться в короткой перспективе. Добавить к этому последовательное применение проектной методологии и развитие организационных процессов в соответствии с ней — и вы, без преувеличения, сможете творить чудеса.
Что сегодня происходит в мире в области управления проектами? Как развивается методология, и с какими вызовами сталкиваются глобальные игроки?
В области проектной методологии всегда происходит совершенствование инструментов, техник, процессов —ведь мы постоянно получаем новые знания от каждого реализованного проекта. Эти уроки позволяют развивать систему управления проектами и делать ее все более универсальной для проектов различных отраслей и объемов. С точки зрения вызовов, я вижу, что во всем мире компании, даже самые развитые с точки зрения применения практик проектного управления, сталкиваются с одними и теми же проблемами.
Почти в каждом проекте, который я анализирую, я наблюдаю недостаточно проработанные риски, и часто это связано с тем, что в проектной команде нет специалистов, которые бы действительно разбирались в современных методах оценки и управления рисками, а ведь эта сфера требует повышенного внимания в любом проекте.
Часто проектам не хватает поддержки и должного внимания со стороны лица, принимающего решения: без необходимой информации и должного количества ресурсов невозможно реализовать проект качественно и в срок. Казалось бы, мы знаем так много примеров, которые поддерживают этот тезис, и все же почти в каждом проекте я вижу, как люди пытаются «срезать углы», пропустить отдельные этапы, торопятся с выводами, не проведя требующегося анализа.
Кроме всего прочего, мы по-прежнему наблюдаем недостаток квалифицированных менеджеров проектов, обладающих знанием системы управления проектами и особенностей применения отдельных инструментов и процедур. Несмотря на обилие курсов, тренингов и специализированной литературы по управлению проектами, необходимые навыки демонстрируют далеко не все менеджеры, которым доверяют руководство проектом. Проблема компетентности встречается в компаниях разного размера в любой отрасли, будь то крупный проект разработки нефтяного месторождения или небольшой проект разработки программного обеспечения.
Не обращая должного внимания на эти проблемы, компании будут продолжать терять деньги и расходовать свои ресурсы неэффективно.
Каким образом компании могут решить эти проблемы?
Решить их можно только комплексно, работая на всех уровнях организации и открыто анализируя прошлый опыт. Но самое главное — это инвестировать в человеческий капитал, ведь проекты делаются людьми. Постоянное развитие членов проектных команд, предоставление им возможности учиться и совершенствовать свои навыки, удержание лучших и поддержка площадок открытого обсуждения собственного опыта с коллегами из других проектов, неустанный поиск наиболее оптимального решения для каждой проблемы и масштабирование лучших практик на всю компанию, — это те приемы, которые применяют самые успешные компании в своих областях.
Именно этому служит и наша программа: мы собираем аудиторию, опыт которой в сумме составляет не одну сотню лет работы в проектах, и предлагаем им поработать над реальными бизнес-кейсами и примерами проектов, реализованных в России и других странах. Связка первоклассной теоретической базы, представляющей новейшие наработки в области проектного менеджмента, и качественной дискуссионной работы в группах с опытными руководителями проектов из разных отраслей позволяет участникам ответить на те вопросы, которые стоят перед ними в текущей работе, и, в конечном итоге, создать в своих проектах максимальную ценность.
Что, на ваш взгляд, определяет хорошего менеджера проекта?
Это очень непростой вопрос. Для того чтобы быть хорошим проектным менеджером, нужно обладать рядом компетенций и следовать определенной модели поведения. Безусловно, менеджеру совершенно необходимы хорошие коммуникативными навыками, это ключевое. Но свести все к одному навыку или качеству означало бы сильно упростить картинку. Я бы сказал, что здесь скорее идет речь о сочетании следующих ключевых компетенций:
1. Навыки межличностного общения, необходимые менеджеру в любой сфере: лидерство, влияние, умение вести переговоры, разрешать конфликты и общаться с разными людьми.
2. Хорошее знание процесса управления проектами (описанного, например, в PMBOK) и общие навыки управления проектом — это необходимые профессиональные компетенции, которые отличают менеджера проекта.
3. Понимание бизнес-среды и окружающей реальности, в которой реализуется проект. Проект всегда влияет на среду (будь то организационная, социальная или экосистема), и невозможно добиться успеха в проекте, не принимая во внимание его связь с окружающей реальностью.
