— Как медиа повлияли на образ CEO и лидера нового времени?
Медиа, особенно социальные сети, обеспечили большую прозрачность. Но они же породили отдельный феномен: возможность существования в противоречащих друг другу ипостасях. В медиа я могу быть крутым лидером-доминантой, а в реальной работе все может быть иначе.
Есть обратные примеры, когда человек блестяще выполняет свою работу на любом уровне — как исполнитель или как руководитель, — но при этом не присутствует в инфополе. И все же многие продолжают жить по принципу «Если тебя нет в медиа, тебя нет вообще». Это преувеличение. Это точка зрения тех, кто живет в этом отдельном медийном мире и воспринимает его как единственную реальность.
Но отрицать значение публичности я бы тоже не стал.
Прозрачность, наличие «параллельных миров» в медиа могут позитивно влиять на имидж — если это отражение реальных достижений и реальной личности, а не искусственно созданный образ.
— Как изменился образ успешного CEO и лидера за последние пять-десять лет?
Принципиально никак. Существуют ключевые компетенции, которые сохраняются с давних времен. При этом за последние пять лет произошли два больших события, которые повлияли и на ожидания от лидера, и на его образ. Пандемия стала своего рода ментальной подготовкой ко всему последующему и предъявила принципиально другие требования к доверию со стороны людей к лидеру. Когда человек перед тобой физически, ты его видишь и контролируешь, для общения тебе нужны одни навыки. Когда же он разговаривает с тобой через экран, возможности все контролировать нет. И когда ты повышаешь голос, у собеседника вдруг «портится» связь — и он отключается. В этом случае многие старые инструменты просто перестают работать.
В некотором смысле люди почувствовали власть над своими CEO и лидерами, у них появился выбор прямо сейчас ее продемонстрировать через отключение. Все это привело к снижению доминирования, что все же не само лидерство, а одна из его форм, причем, согласно литературе, устаревающая. Она все хуже и хуже работает, особенно с людьми, от которых мы ждем творческого продукта, а не с теми, которые копают траншею или укладывают асфальт.
— Что сегодня может помочь лидеру удерживать влияние, когда у человека всегда есть опция отключить видеосвязь?
Интерес и уважение. Я даю понять человеку, что не «выключаю» его, потому что он и его идеи мне интересны, потому что все в нем вызывает уважение: его история, образование, стиль одежды и разговора со мной. Интерес драйвит меня изнутри, уважение сдерживает от эмоциональных резких порывов.
Доминирование неэффективно, потому что не предполагает взаимного уважения. Когда вы работаете с высококвалифицированными людьми, которых нельзя заменить, уважение и эмпатия становятся ключевыми факторами взаимодействия и влияния.
Когда человек чувствует, что его не уважают и что его место «вот здесь, у станка», где он должен просто производить, это вызывает ответную реакцию.
— Если мы говорим про доминирование и воздействие на людей с позиции страха, бывают ли в бизнесе ситуации, когда подобная негативная мотивация может быть оправдана?
Конечно, да. Есть библейская формула: «Время разбрасывать камни и время собирать камни». В ситуации аврала, атаки, резкой угрозы ничто, кроме коротких точных команд, не работает. Нет времени советоваться, обсуждать — нужно быстро выполнять.
Но такие режимы недолговечны. Люди устают работать в состоянии постоянной мобилизации. Если ситуация изменилась, а методы остаются прежними, возникает ощущение неадекватности, и это выматывает.
Унижение сотрудников часто используется осознанно, как будто руководитель уверен, что под давлением человек «выпрыгнет из штанов». Да, один-два раза он так и сделает. А потом перестанет — и внутренне выключится или вовсе уйдет. В итоге компания сама обесценивает свои таланты. Вы нанимаете дорогого, интересного человека, чтобы он творил, придумывал варианты, а затем собственными руками принижаете его до уровня безынициативного исполнителя, считая, что нашли «эффективный способ мотивации», когда все бегают как ошпаренные. Это заблуждение.
— В одном из интервью вы говорили о разнице между руководителем и лидером и о важности внимания последнего к состоянию человека. Всегда ли это отличает лидера от руководителя?
Это различие условно. В наших ожиданиях руководитель автоматически должен быть лидером, а лидер в свою очередь — обладать формальными полномочиями руководителя. Но на самом деле признак руководителя — административный или юридический: его назначили, он занял должность. У лидера же нет бумажки, которая подтверждает его статус, — каждый решает сам, является человек для него таковым или нет.
Мне нравится формулировка «руководителю важно, чтобы сотрудники выполнили свою работу, лидеру — чтобы они захотели ее выполнить». Для последнего важно настроение людей, их мотивация.
Он понимает простой психологический принцип: человек, который хочет что-то сделать, сделает это лучше, чем тот, кто делает из необходимости — ради зарплаты, семьи или из страха последствий. И да, для настоящего лидера критически важно понимать, чем живут его люди, чего они хотят, зачем пришли в этот проект.
— Важный навык, который формирует фигуру предпринимателей и управленцев, это адаптивность. В каких случаях частая смена курса может навредить команде и бизнесу? Как удержаться от крайностей — не застывать, но и не метаться так, что люди перестают понимать, куда двигаться?
У адаптивности множество трактовок, но я бы сформулировал так: это способность реагировать на внешние изменения — как негативные, так и позитивные. Мы должны не только защищаться, но и уметь использовать новые возможности. И все это при сохранении ценностного каркаса.
То есть мы меняем что-то внешнее — обувь, костюм, формат работы, — но не меняем основу, внутреннюю аутентичность. Вы правильно заметили: важно не перейти границу, важно понимать, что можно менять и что нельзя. Именно поэтому выражение «переобуться в воздухе» имеет негативную окраску. Оно описывает людей, которые меняют все под конъюнктуру.
Здесь вспоминается интересный пласт исследований про корпоративный цинизм. Его изучают как самостоятельное явление, которое влияет на моральный климат и, как следствие, на производительность. Суть в том, что, когда руководители декларируют ценности, а сами им не следуют, сотрудники воспринимают это как сигнал «так можно».
Важный вывод этих исследований: ситуация в компаниях, где лидеры громко заявляют о ценностях, но сами их нарушают, намного хуже, чем там, где ценности тоже не соблюдают, но хотя бы не делают вид, что соблюдают.
— Можно ли считать адаптивность чертой лидера? Или важно лишь то, насколько мудро и сбалансированно он ее использует?
По Дарвину, адаптация — ключевое качество живых организмов. Адаптивность не принадлежит только «богам» или суперлидерам — она есть у всех. Вопрос лишь в степени. И для лидера особенно важны границы адаптивности: где он может перестраиваться, а где нет.
Изменение ценностей само по себе может быть позитивным сигналом. Опыт подталкивает нас к адаптации — в том числе к изменениям тех ценностей, которые мы считали неизменными.
Эксперт
