В последние несколько лет результаты многих исследований показывали, что обучение, внедренное в рабочий процесс, более эффективно, чем обучение в отрыве от работы. Обучение, ставшее частью рабочей деятельности, с большей вероятностью положительно скажется на производительности.
Среди исследований, на которых я основываюсь, были такие крупные работы, как
— исследование, проведенное в 2009 году Круглым столом по обучению и развитию (подразделение Corporate Executive Board), показало, что обучение без отрыва от работы в три раза эффективнее повышает производительность по сравнению с формальными программами обучения. В ходе того же исследования было выявлено, что сотрудники, регулярно проходившие обучение без отрыва от работы, оказывались на 262 % более вовлеченными в работу, чем те, кто такого обучения не проходил. Под «регулярно проходившими обучение» в данном исследовании подразумевались сотрудники, которые приняли участие «минимум в 11 обучающих мероприятиях без отрыва от работы за последний месяц»;
— в исследовании компании Bersin & Associates (сейчас Bersin by Deloitte), опубликованном в марте 2012 года, сообщалось, что «в организациях, где хорошо развиты неформальные каналы обучения, включая внедрение и использование инструментов социального обучения, эффективность развития глобального кадрового резерва на 300 % выше, чем там, где такие каналы отсутствуют». Неформальное и социальное обучение, по сути, неотделимы от ежедневного рабочего процесса;
— исследование 2003 года, проведенное Советом по корпоративному лидерству, выделило 15 мероприятий с участием лидеров, которые повышают производительность. Исследование показало, что обучение через опыт, полученный на рабочем месте, по меньшей мере в три раза эффективнее, чем простое обучение сотрудников знаниям и навыкам, необходимым для выполнения трудовых обязанностей.
Подобные выводы неудивительны. Благодаря недавним исследованиям работы мозга нам теперь известно гораздо больше о том, как мозг изменяется, накапливая опыт, а также о нейронных и поведенческих различиях между теми, кто обучается с позиции «открытого» и «регламентированного» мышления. Работа Кэрол Двек, профессора психологии из Стэнфордского университета, значительно расширила понимание обучения, контекста и образа мышления. В своем исследовании Двек утверждает, что опыт и практика вместе с мышлением, ориентированным на рост, являются важнейшими составляющими эффективного обучения и развития. Каждая из этих составляющих имеет больший эффект, если применять ее на рабочем месте, а не только в учебной аудитории.
Преимущества видны, но с какими трудностями могут столкнуться отделы обучения и развития, внедряя обучение в рабочий процесс?
Трудности
Одной из главных трудностей является укоренившийся подход специалистов по обучению и развитию: до недавнего времени они считали своей основной задачей разработку учебных курсов, создание образовательного контента и практических возможностей, которые были оторваны от работы. Обучение нужно было разработать, проконтролировать и измерить.
Конечно, некоторые успешные методы обучения можно разработать, проконтролировать и измерить, но их меньшинство. Большинство знаний мы получаем естественным путем в ходе работы. Такой тип обучения разрабатывает сам человек (иногда при поддержке своего руководителя), он сам его контролирует, а единицей измерения выступает личная результативность: не нужно сдавать тест или проходить аттестацию — важно работать лучше, быстрее, точнее, с большей гибкостью и внедрять больше инноваций, если необходимо.
Перед специалистами по обучению и развитию стоит непростая задача: разработать меры, которые будут поддерживать, поощрять и упрощать поступление этих 90 % знаний (по модели 70:20:10) во время работы. Ни отделы управления персоналом, ни отделы обучения и развития, ни специальные процессы и технологические системы, которые те пускают в ход, не могут контролировать такое обучение. Однако они способны поддерживать, поощрять, упрощать, демонстрировать и открывать другим сотрудникам возможности такого обучения, повышая не только индивидуальные результаты, но и производительность целых команд и организаций.
Второй существенной трудностью является задача поддержки производительности. Непонимание подходов к поддержке производительности и неумение использовать их серьезно препятствуют встроенному в рабочий процесс обучению. Поддержка производительности — это дремлющий гигант, которого лишь недавно с опаской стали «прощупывать» некоторые отделы обучения и развития, несмотря на то что системы электронного обеспечения производительности применяются по меньшей мере 25 лет, а прочие нетехнологичные подходы к поддержке производительности — целую вечность.
И последняя сложность, которая стоит перед специалистами по обучению и развитию, заключается в необходимости поддержки высшим руководством, а также руководителями бизнес-подразделений, без которой невозможно внедрить обучение в рабочий процесс. Отделам обучения и развития нужно вовлекать в работу руководящие группы и тесно сотрудничать с ними. Из этого неизбежно следует, что необходимо также создать четкий набор бизнес-императивов, чтобы внедрение обучения в рабочий процесс стало значимой и убедительной задачей для этих занятых лиц. Специалисты по обучению и развитию должны взять на себя ответственность и использовать свои консультативные и межличностные навыки, чтобы получить необходимую поддержку руководителей. Эта задача может оказаться очень трудной, но, не решив ее, невозможно эффективно внедрить обучение в рабочий процесс.
-----
Источник:
J. Jennings. Embedding Learning in Work: The Benefits and Challenges. 2014.
Переведено с разрешения Чарльза Дженнингса. Все права защищены.
