Самый ценный актив любой организации, бизнес которой основывается на знаниях, — это профессиональные компетенции ее сотрудников: инженеров и архитекторов в проектно-строительной компании, ученых в исследовательском институте, юристов и бухгалтеров в соответствующих фирмах и так далее. Главный вызов для любой подобной организации — суметь задействовать эти коллективные знания для решения проблем, которые становятся все более сложными и изощренными, так что ни один специалист, каким бы сообразительным или трудолюбивым он ни был, не в состоянии решить их в одиночку. Сегодняшние проблемы требуют, чтобы специалисты работали над ними сообща, интегрируя отдельные базы знаний и наборы навыков для выработки согласованных единых решений. Они должны эффективно сотрудничать друг с другом. Я называю это умным сотрудничеством.
Умное сотрудничество — это средство достижения цели, а не цель: при столкновении со сложной проблемой работники умственного труда объединяют свой личный узкоспециализированный опыт, чтобы обеспечить качественные результаты, подходящие для конкретной ситуации при решении сложных вопросов. Или объединяются в группы, чтобы выработать инновационный подход к тому или иному острому вопросу. Или обращаются за помощью к специалисту из другой области, который может перенести наработанные методы из одной отрасли в другую, вместо того чтобы изобретать новое решение. Эти взаимоотношения обычно поддерживаются и дальше в рамках других проектов, по мере того как участники обнаруживают новые подходы и продолжают совместную работу. Предлагая коллегам свой опыт, эти специалисты также оказывают помощь, предлагают советы, стимулируют и уравновешивают друг друга. Благодаря сотрудничеству и взаимодействию команда профессионалов может решать проблемы, с которыми поодиночке никто бы не справился.
Но работа в команде обходится недешево — в ней всегда присутствуют определенные риски, требуется приложить усилия для координации работы, необходимы расходы, связанные с организацией группы. Поэтому если вы не знаете, для чего идете на сотрудничество, то никакого умного сотрудничества может вообще не получиться.
В этом смысле умное сотрудничество не просто совокупность усилий отдельных экспертов, которые работают по принципу «разделяй и властвуй» и тянут одеяло каждый на себя. Но это и не поэтапная командная работа, когда каждый эксперт строит свою работу на том, что сделал предшественник, а затем передает проект следующему человеку. И хотя сотрудничество может обходиться без прямых личных контактов, оно требует регулярного взаимодействия, которое со временем позволяет творчески комбинировать информацию, взгляды и опыт разных людей.
Тип сотрудничества, за который я выступаю, — это не сопутствующие продажи. Такого рода взаимодействие происходит, когда, например, ведущий партнер знакомит клиента со своим коллегой, чтобы тот предоставил этому клиенту дополнительные отдельные услуги. Несмотря на то что ведущий партнер может осуществлять общее руководство или контроль качества, он не вникает в работу достаточно глубоко. Он просто рекомендует обратиться за советом или препоручает своего клиента кому-то еще.
Проще говоря, сопутствующие продажи — это эквивалент того, что вы наверняка слышали на кассе в McDonald’s: «Добавить картошку фри?» Однако сотрудничество — и особенно умное сотрудничество — это нечто совершенно иное.
Сотрудничество — это путь к достижению промежуточной цели (к решению сложных и интересных задач), а также конечной цели (к формированию стратегически устойчивой и рентабельной платформы для организации). Вы можете выдвигать множество убедительных аргументов в пользу совместной работы, однако единственное реальное оправдание необходимости эффективного сотрудничества в сфере знаний можно найти в конечном результате. При правильном подходе сотрудничество делает вашу компанию успешнее — как в борьбе за клиентов, так и в борьбе за сотрудников.
До недавних пор компании, оказывающие профессиональные услуги, могли выбирать, стоит ли заниматься проектами, требующими эффективного внутреннего сотрудничества. А поскольку сотрудничество несет определенные сложности, некоторые компании предпочитали отказываться от подобных проектов.
Но сегодня отказ становится все менее привлекательным вариантом. Рынок профессиональных услуг разветвляется на два направления: работа, ориентированная на запросы конкретного клиента и приносящая большой доход, и стандартная работа за небольшую плату. Многие профессиональные секторы — да и в целом большая часть сферы умственного труда — уже приняли или скоро примут форму песочных часов. Компании, желающие увеличить или хотя бы сохранить свою долю бизнеса, ориентированного на конкретного клиента и высокую прибыль, просто обязаны поощрять сотрудничество своих специалистов. Сегодня это не просто полезный элемент работы, а стратегическая необходимость.
В то же время сотрудничество не менее важно и для тех компаний, которые выполняют довольно стандартную работу. Рутинные задачи все чаще требуют новых совместных подходов — например, коллективного решения проблем, связанных с использованием технологий. Любая компания, которая надеется выделиться в этом сегменте рынка, должна развивать даже более тесное многоплановое и эффективное сотрудничество своих профессионалов.
Помните, что, возможно, равноценной альтернативы здесь нет. В последние десятилетия различные компании, оказывающие профессиональные услуги, неизменно повышали производительность и прибыльность за счет своих лучших работников. Да, это один из действенных способов создавать и поддерживать свое конкурентное преимущество, но в итоге эта стратегия рано или поздно исчерпывает себя. Один управляющий партнер недавно сказал об этом так: «Мы больше ничего не можем выжать из отдельных партнеров — не можем просить их работать усерднее или дольше. Вместо этого нужно найти способы помочь им выполнять особо важную работу эффективнее и рациональнее. Клиенты говорят нам, что если бы наши юристы действительно взаимодействовали, это бы выгодно отличало нас от конкурентов».
Таким образом, многочисленные тенденции так или иначе подталкивают рынок к сотрудничеству, которое с каждым днем становится все важнее и сложнее. Рассмотрим внимательнее две взаимосвязанные тенденции, которые влияют на усиление роли сотрудничества: специализация знаний и навыков и растущая сложность современных проблем.
Поскольку знания пополняются и обновляются все быстрее, профессионалам практически из любых сфер приходится все больше углубляться в какую-то одну специализацию, чтобы оставаться в курсе происходящих изменений. Эта тенденция — просто стремительное ускорение процесса, который длится уже веками. «Во всех профессиональных областях, — отмечает ученый-правовед Джеффри Хазард-младший, — исследования и эксперименты порождают новые знания и методики почти ежеминутно». Последствия этого взрыва знаний, по мнению Хазарда, очевидны: «Есть предел глубине знаний и навыков, которой может достичь человек, если мы говорим не о каком-нибудь титане Возрождения. Поэтому все мы должны специализироваться, чтобы идти в ногу со временем».
Раньше у профессионала была власть над клиентом, основанная на разрыве в опыте. Тот же разрыв возникает, когда наивный автовладелец идет в сомнительную автомастерскую, где его уговаривают на проведение дорогостоящих и не нужных ему ремонтных работ просто потому, что автовладелец мало понимает в машинах.
В контексте современных профессиональных услуг этого разрыва уже почти нет. Искушенных клиентов сложнее впечатлить. Да, они нанимают компанию, которая кажется им надежной, но в большинстве случаев ожидают большего, чем просто добротные решения, проверенные временем. Клиенты, с которыми я беседовал, называли десять главных причин, по которым для них важна способность профессиональных консультантов к сотрудничеству. И одной из этих десяти причин на самом деле были инновации. Все эти клиенты на своем опыте убедились, что слаженные команды экспертов чаще предлагают новаторские, более продвинутые решения.
Если вам кажется, что в вашей сфере деятельности клиенты не ждут инноваций, подумайте вот о чем: для многих клиентов инновации — это не обязательно передовые, ранее неизвестные решения. Они ждут от своих профессиональных консультантов инноваций другого рода: взять стандартный технический подход и тщательно подогнать его под очень специфичные нужды компании клиента. Один клиент рассказал мне об инструкциях, которые он дает своим консультантам: «Мне не нужен ответ, который технически верен на 100 %; я предпочту ответ, который будет обоснованным на 80 %, но зато его можно будет применить на все 100 %… В ином случае его полезность составит 0 %».
Специализация компаний, основанных на знаниях, — это только половина дела, причем с точки зрения клиента менее интересная половина.
Клиенты все чаще говорят о проблемах, связанных с изменчивостью, неопределенностью, сложностью, неоднозначностью. Они говорят о необходимости взаимодействовать с множеством разных заинтересованных сторон — таких, как клиенты, регулирующие структуры, конкуренты, сотрудники, акционеры, местные жители, — и часто речь идет о взаимодействии по всему земному шару. Дженнифер Дэниелс, старший юрист крупнейшей компании-производителя потребительских товаров Colgate Palmolive, объясняет: «Реальность такова, что характер бизнеса существенно изменился: работа стала более сложной, рассредоточенной и глобальной. В результате мы часто обращаемся не к одному юристу с узким набором знаний. Я стараюсь обсуждать любые проблемы со многими юристами с разной специализацией. И здесь преимущества сотрудничества становятся очевидны». Старшие юристы — не единственные представители высшего руководства, которых волнует сложность стоящих перед компанией проблем. Исследование более 1700 руководителей, которое провела компания IBM, показало, что сложность стала для них главной проблемой, опередив даже управление изменениями, которое волновало их ранее.
-----
Источник:
H. Gardner. Smart Collaboration: How Professionals and Their Firms Succeed by Breaking Down Silos. Harvard Business Review Press, 2016.
Перепечатано с разрешения Harvard Business Review Press. Все права защищены.
