Трансформация в 2026 году уже не проект «на будущее» – для многих компаний она стала условием жизнеспособности бизнес-модели. Но пересобрать бизнес только за счет технологий не получится: нужны руководители и команды, которые умеют применять новые инструменты, менять процессы и быстро доращивать недостающие компетенции.
По оценке Всемирного экономического форума, к 2030 году обучение или переобучение потребуется 59% мировой рабочей силы, а 39% текущих навыков серьезно изменятся или устареют.
На этом фоне буксует и массовое внедрение ИИ: согласно опросу PwC, только 12% гендиректоров говорят, что ИИ уже дал их компаниям одновременно рост выручки и снижение затрат.
Технология сама по себе не гарантирует результата — его обеспечивает качество управления.
Для российского бизнеса «стартовые условия» еще сложнее. Те же глобальные вызовы — геополитическая и геоэкономическая турбулентность, технологические сдвиги, макроэкономическая неопределенность — накладываются на санкционные ограничения, более сложный доступ к капиталу и технологиям, а также необходимость постоянно перестраивать цепочки поставок.
Какие навыки и компетенции особенно актуальны для руководителей в 2026 году?
Эта тема стала центральной на сессии Школы управления СКОЛКОВО на ПМЭФ-2026 «Предвосхищая вызовы: как управленческое образование формирует лидеров нового времени», участие в которой приняли (в алфавитном порядке):
- Иван Гуз, управляющий партнер по развитию бизнеса «Авито»;
- Денис Краев, генеральный директор «Сибирской горно-металлургической компании» (СГМК);
- Алексей Малиновский, председатель совета директоров «Т-Технологии»;
- Никита Мазепин, генеральный директор «Группа УКМ», российский спортсмен;
- Д-р Селина Нери, декан, соучредитель Future Readiness Academy (ОАЭ), приглашенный профессор Школы управления СКОЛКОВО;
- Антонина Приезжева, директор по персоналу «Газпром-Медиа Холдинга»;
- Александр Шевелев, генеральный директор «Северстали»;
- Игорь Шувалов, председатель ВЭБ.РФ;
- Роман Троценко, основатель «АЕОН».
Модерировал дискуссию ректор Школы управления СКОЛКОВО Александр Ким.
Навык 1. Держать двойной фокус
Успешность бизнеса в 2026 году определяется не только доступными ресурсами или технологиями, но и качеством управленческих решений, зрелостью команды и способностью руководителя быть эффективным здесь и сейчас – не теряя стратегический фокус.
В условиях ограниченных ресурсов руководитель постоянно находится перед дилеммой: где сокращать издержки, а где экономить стратегически нецелесообразно; как повышать эффективность, но не откладывать развитие продуктов, технологий, компетенций и команд.
Это не отказ от стратегии и не управление «по обстоятельствам». Напротив, чем выше неопределенность, тем важнее понимать, куда компания хочет прийти. Но стратегия работает только тогда, когда руководитель способен вовремя замечать отклонения и не держаться за решения только потому, что они уже были приняты.
Алексей Малиновский, председатель совета директоров «Т-Технологий», сформулировал это так: «То, что ты запланировал — на три месяца, год или два, — может очень быстро пойти не так. И тогда нужно быстро принять решение делать все по-другому, принимая во внимание текущую ситуацию».
Поэтому двойной фокус — это не выбор между сегодняшней эффективностью и будущим развитием. Это способность пересматривать маршрут, не теряя направления.
Навык 2. Отсекать лишнее
То есть умение видеть, где у компании действительно есть преимущество, а где ресурсы пора высвобождать.
В более спокойной среде бизнес может дольше проверять разные направления, тестировать несколько гипотез одновременно и ждать, пока рынок даст окончательный ответ. Но при нынешней скорости изменений такая роскошь нередко обходится слишком дорого.
По словам Романа Троценко, основателя корпорации «АЕОН», за последние годы изменились три фундаментальные вещи: выросли сложность и взаимосвязанность процессов, локальной конкуренции как таковой уже нет — глобальный масштаб уже всюду, а скорость принятия решений и изменений резко увеличилась.
В такой среде, считает он, компания уже не может «полгода готовиться»: через полгода ситуация будет другой. Отсюда и более жесткое требование к управлению портфелем проектов.
«На сегодняшний день нет возможности удержать абсолютно все. Нужно понимать, в чем наши конкурентные преимущества. Если их нет — мы выходим из проектов», — сказал Троценко.
Эффективный руководитель умеет не только запускать и масштабировать направления или продукты, но и вовремя признавать: здесь преимущество исчерпано, значит, ресурсы нужно направить туда, где шансы на рост выше.
Навык 3. Учиться, разучиваться, переучиваться
То есть способность и желание не только осваивать новые знания, но и вовремя отказываться от подходов, которые перестали работать.
В стабильной среде опыт помогает быстрее принимать решения. В период быстрых изменений он может мешать: руководитель продолжает действовать так, как привык, хотя рынок требует других подходов.
Доктор Селина Нери, декан и соучредитель Future Readiness Academy, приглашенный профессор Школы управления СКОЛКОВО, назвала этот принцип – learn, unlearn, relearn – одним из краеугольных камней концепции «готовности к будущему» (future readiness).
По ее словам, чем больше у человека опыта, тем сложнее бывает отказаться от старых привычек и прежних подходов к миру.
По данным Всемирного экономического форума (ВЭФ), среди ключевых навыков работодатели в 2025 году называли аналитическое мышление, адаптивность, психологическую устойчивость и технологическую грамотность. Около 59% работников, по оценке ВЭФ, потребуется значительное переобучение в перспективе 2030 года.
Отсюда и другое отношение к ошибкам. Если компания учится через эксперименты, ошибка может стать материалом для следующего, более качественного решения.
Как сказала Нери: «Ошибка — это информация. Эксперимент невозможен без ошибок. Если ошибаетесь — ошибайтесь быстрее, пожалуйста».
Навык 4. Понимать границы применимости ИИ
Алгоритмы уже помогают анализировать данные, проверять гипотезы и автоматизировать рутинные процессы. Но чем глубже ИИ встраивается в бизнес, тем важнее вопрос: где решение можно доверить алгоритму, а где его должен принять человек.
По данным McKinsey, ИИ-решения быстро распространяются в компаниях, но зрелые правила управления рисками, контроля и человеческого надзора есть пока у меньшей части организаций. Управленческие подходы не успевают за технологией.
В ходе дискуссию эту границу обозначил Алексей Малиновский, председатель совета директоров «Т-Технологии». По его словам, в банковском бизнесе часть решений уже принимается автоматически — например, в рутинных процессах, связанных с кредитным риском, но не стоит забывать: «ИИ — это система поддержки принятия решений. Решение принимает человек, и ответственность несет человек».
Бизнесу помогает не сама по себе технология, а зафиксированное долгосрочное видение и сформированная корпоративная культура — миссия и ценности. Они позволяют гибко подстраиваться под изменения, а ИИ помогает быстрее реализовывать выбранные решения.
Искусственный интеллект — усилитель, инструмент, но не субъект волеизъявления.
Навык 5. Строить культуру вовлеченности
То есть строить процессы, в которых инициатива и ответственность распределены по команде, а не сосредоточены только у руководителя. Операционная эффективность растет, когда сотрудники системно выявляют слабые места в процессах, предлагают улучшения и участвуют в их внедрении.
Гендиректор «Северстали» Александр Шевелев назвал три столпа управления командой: вовлеченность, инициативность и обратную связь. В «Северстали» они реализуются через конкретные инструменты:
- «Пульс Северстали» помогает регулярно собирать обратную связь сотрудников о том, «что работает и что мешает»;
- «Фабрика идей» превращает предложения работников в проекты улучшений;
- Регулярная оценка 360 градусов и индивидуальные планы развития помогают руководителям менять собственные управленческие практики.
Экономический эффект от внедренных новаций, по словам Шевелева, исчисляется в миллиардах рублей за несколько лет. Семь инициатив, предложенных в 2025 году в рамках конкурса по улучшению управленческих процессов с помощью ИИ, тоже дали «очень хороший экономический эффект».
«Одно дело, когда ты сказал: иди делай — человек сделает. А другое дело, когда ты убеждаешься в том, что человек понимает, зачем он это должен делать, и берет на себя ответственность», - отметил гендиректор «Северстали».
В платформенном бизнесе особое значение приобретают кросс-функциональные коммуникации. В сложной матричной структуре результат зависит не только и не столько от тех людей, которые находятся в прямом подчинении руководителя.
Продуктовые, технологические и бизнес-команды зависят друг от друга, поэтому лидер должен уметь вовлекать коллег, согласовывать цели и добиваться выполнения решений без постоянного административного давления.
Управленческое образование в этом контексте ценно не только набором инструментов, а средой, в которой руководитель может выйти из операционной рутины и освоить новые компетенции с людьми, которые сталкиваются с похожими вызовами.
Генеральный директор СГМК Денис Краев описал этот эффект через собственный опыт обучения в СКОЛКОВО: «Школа дала мне вертолетное видение. Прежде всего, я понял, что нужно менять язык общения с командой: от управления процессами — к управлению ценностями и смыслами».
Академический директор программы «Готовность лидеров к будущему», приглашенный профессор Школы управления СКОЛКОВО, сооснователь и ректор Future Readiness Academy (ОАЭ)
Председатель ВЭБ.РФ
Предприниматель, основатель корпорации АЕОН
Руководитель проектов СКОЛКОВО, главный редактор ESG World