Decoding Leadership: What Really Matters
«Декодируя лидерство: что действительно имеет значение»
McKinsey Quarterly, январь 2015.
Можно выделить огромное число навыков, касающихся всего спектра деятельности лидеров, — от управления изменениями до коммуникаций, мотивационной работы и личного примера поведения. В этом исследовании было выявлено 20 ключевых лидерских характеристик и опрошено 189 тысяч человек из 81 организации. Однако из всех этих навыков только четыре снова и снова воспроизводились в наиболее успешных компаниях: «Лидеры из организаций с высококлассными руководящими группами обычно демонстрировали четыре из двадцати возможных типов поведения. Таким образом, эти четыре навыка отвечают за 89 % различие между сильными и слабыми с точки зрения лидерской эффективности организациями». Вот эти четыре характеристики, дифференцирующие наиболее и наименее эффективных лидеров, особенно актуальные для руководителей операционных подразделений:
- Поддержка: эти лидеры умеют чувствовать настроение людей и способны вмешаться так, чтобы их команды могли эффективно работать, не опасаясь ни внешних угроз, ни внутренних конфликтов.
- Работа с четкой ориентацией на результат: такие руководители знают, как расставить приоритеты и сделать акцент на эффективности и продуктивности.
- Поиск различных точек зрения: в данном случае задачей лидера является понимание изменений среды и сбор информации из различных источников с целью принятия обоснованных решений.
- Эффективное решение проблем: эти руководители разбираются в процессах сбора, анализа и рассмотрения информации для решения широкого ряда проблем.
The Future of Management is Teal
«Менеджмент будущего бирюзового цвета»
strategy + business, июль 2015.
В своей статье Фредерик Лалу утверждает, что в настоящий момент мы наблюдаем появление нового типа организации. Начинает он с описания четырех этапов развития организаций, присваивая каждому этапу определенный цвет и сравнение:
- красный: стая волков; ориентация на власть и разделение труда, до сих пор можно наблюдать на примере уличных банд и организованной преступности;
- янтарный: армия; отличается строгой иерархичностью, субординацией и масштабируемыми процессами;
- оранжевый: машина; упор на производительность, исходные параметры и выходные данные, информационные потоки;
- зеленый: семья; вклад в организационную культуру и ценности, наставничество и командную работу.
Бирюзовый цвет и живой организм, согласно Лалу, относятся к новейшей форме организационной парадигмы. Ее отличают следующие характеристики:
1) самоуправление: сотрудники «бирюзовых» организаций пользуются высокой степенью автономности в системе, основанной на гармоничном взаимодействии коллег. «Власть и контроль распределены по всем уровням организации и больше не являются прерогативой небольшого числа вышестоящих руководителей»;
2) цельность: «бирюзовые» компании ориентируются на цельную личность и поощряют самовыражение сотрудников, повышая таким образом уровень их креативности и вовлеченности;
3) эволюционное развитие: вместо того чтобы разрабатывать детальные стратегии, «бирюзовые» организации реагируют на окружающую среду. Лалу проводит аналогию с фермером, который сажает деревья, чтобы они дали плоды лишь спустя многие годы, а в течение всего этого времени принимает множество других решений исходя из текущих условий.
И хотя концепция пока еще мало где прижилась, Лалу приводит ряд примеров (от французской компании-поставщика автозапчастей до медицинской организации из Нидерландов), демонстрирующих удивительный успех «бирюзовых» принципов управления. Лалу комментирует: «Каждый этап организационной эволюции является более зрелым и эффективным по сравнению с предыдущим за счет изменения отношения к власти. „Красный“ лидер спрашивает: „Как использовать власть для личного доминирования?“. „Янтарный“ лидер спрашивает: „Как использовать ее для закрепления текущего положения дел?“. „Оранжевый“ лидер спрашивает: „Как нам победить?“. „Зеленый“ лидер спрашивает: „Как предоставить возможности большему числу человек?“. „Бирюзовый“ лидер спрашивает: „Как сделать так, чтобы каждый мог максимально эффективно преследовать цель, стоящую выше нас всех?“».
New CEO’s Guide to Transformation
«Руководство по преобразованию для новых генеральных директоров»
BCG perspectives, май 2015.
Новоиспеченные генеральные директора часто сталкиваются с необходимостью немедленного осуществления изменений — иногда потому, что само их назначение на эту должность было продиктовано грядущими переменами. Авторы этого отчета разбивают процесс преобразования на четыре этапа:
- 100 дней до вступления в должность: для нового генерального директора это относительно свободное время — он заканчивает дела на старом месте, но еще не успел взять на себя новые функции. Он может сконцентрироваться на определении целей компании, может слушать и учиться.
- Первые недели в роли генерального директора: здесь главными задачами являются активизация организации, донесение плана до сотрудников и вовлечение как можно большего числа заинтересованных сторон.
- Первые 100 дней: на данном этапе новый генеральный директор подготавливает и запускает процесс преобразования. Особое внимание следует уделить «финансированию путешествия»: реализации новых подходов к выручке, снижению издержек, эффективности капиталовложений и упрощению организационной структуры (сокращению ее уровней), поскольку все это тут же может отразиться на деятельности компании.
- Первые 18 месяцев: наступает время активных преобразований, широкомасштабного внедрения новых стратегий и моделей работы и ведения бизнеса, а также формирования необходимой команды, организации и культуры.
Авторы комментируют: «Общей для всех преобразований является необходимость перейти на кардинально иной конкурентоспособный уровень и качественно изменить показатели эффективности в среднесрочной перспективе». Для этого крайне важно подобрать правильную кадровую команду, «которая может выступать в качестве партнера в преобразовании и предугадывать потребности в кадрах и лидерах, а не просто предоставлять услуги».
Главный менеджер библиотеки бизнес-школы СКОЛКОВО