По мнению профессора Стэнфордского университета и эксперта по проектному мышлению Билла Бернета, неудачи подобных проектов, как правило, обусловлены двумя группами причин: индивидуальные ограничения, а также культура и отношения в организации.
Индивидуальные ограничения
Проектное мышление принципиально отличается от аналитических методов, которым обучают большинство людей и которые применяются во многих организациях. В его основе лежит другая теория познания, согласно которой получить достоверные данные о будущем просто невозможно. В таких условиях сбор и анализ данных оказываются бесполезными. Вместо этого для движения вперед нужно создавать прототипы, которые позволят изучить и лучше осознать проблемы и таким образом проложить путь в будущее. Аналитики часто неправильно понимают концептуальные рамки, на которых основывается проектное мышление, и не хотят отказываться от анализа данных. Проблема усугубляется частыми неудачами, присущими процессу проектного мышления. Основатель, председатель и управляющий партнер ведущей проектной фирмы IDEO Дэвид Келли объясняет: «Если вы хотите поскорее добиться успеха, нужно быстрее потерпеть неудачу». Многие сотрудники и их руководители неохотно принимают неудачи как постоянную и неотъемлемую часть своей трудовой жизни.
Другая проблема — это отсутствие практики проектного мышления. Из людей, которые никогда не работали вместе, быстро формируют межфункциональную команду, поручают ей решение сложной проблемы и требуют использовать инструменты проектного мышления. Такие проекты неизбежно терпят неудачу, поскольку люди тяготеют к тем специалистам в команде, с кем у них есть что-то общее, и настороженно относятся к подходам, используемым представителями других дисциплин. Чтобы команды могли работать успешно, необходимо обучение. Лучше всего начать с небольших простых проектов, которые позволят сотрудникам привыкнуть к совместной работе, научиться пользоваться новыми инструментами и укрепить доверие.
Бернет использует пример мозгового штурма, чтобы объяснить, что люди часто не понимают, как использовать инструменты проектного мышления. Во-первых, для эффективного мозгового штурма нужна практика. Бернет подсчитал, что переход с уровня новичка на уровень специалиста занимает 100 часов, а для перехода на уровень эксперта потребуется 1000 часов. Другая распространенная ошибка — это разработка только нескольких первоначальных идей. Они кажутся привлекательными, поскольку предлагают возможность начать какую-то реальную работу. Однако, как правило, первоначальные идеи основаны на очевидной информации, поэтому вряд ли будут действительно инновационными. Мозговой штурм состоит из четырех этапов и, как отмечает Бернет, три из них большинство людей пропускает. Эти этапы перечислены ниже.
- Определение проблемы. Чаще всего это перефразирование проблемы, позволяющее добраться до основной причины сложностей, с которыми столкнулся пользователь. Чрезвычайно важно сосредоточиться на понимании проблемы, чтобы при мозговом штурме исследовалась реальная причина.
- Разминка. Она настраивает людей на творческую волну. Чтобы создать нужную атмосферу, опытные координаторы часто используют забавные или нелепые проблемы, методы театральной импровизации, художественные материалы или строительные конструкторы.
- Мозговой штурм. В нем должны принимать участие не более шести человек. На данном этапе координатор не нужен; каждый сам делает пометки или записывает свои идеи и переносит их на общую доску. Первые идеи, вероятно, будут неинтересны. Опытные участники мозгового штурма называют этот этап «очисткой от мусора». И только после того, как все изложат свои первоначальные мысли и начнут развивать идеи друг друга, могут появиться потенциально инновационные решения.
- Структурирование и отбор идей. Сгруппируйте идеи по темам. Лишь на этом этапе должны появиться какие-либо суждения, позволяющие отобрать для возможного создания прототипа те идеи, которые лучше всего согласуются с бизнесом и в перспективе смогут обеспечить наибольшую удовлетворенность потребителя. К сожалению, этот этап отсутствует во многих проектах, рассматриваемых с помощью мозгового штурма. Поэтому, как правило, в результате у участников не остается ничего кроме фотографий доски и разочарования, и, как следствие, никаких изменений не происходит.
Культура и отношения в организации
Даже когда участники новой межфункциональной команды начинают хорошо взаимодействовать и появляются шансы на решение сложных проблем, культура и отношения внутри компании могут все разрушить. Для большинства организаций внедрение проектного мышления не затрагивает общие стереотипы работы. Из-за этого возникает явление, которое Бернет называет «зоной поражения». Команды, практикующие проектное мышление, как правило, состоят из нескольких сотрудников младшего звена со всей организации. Однако для отдельного функционального или линейного руководителя более высокого уровня общий успех нового начинания, основанного на проектном мышлении, не является приоритетом, даже если в команде есть несколько его подчиненных. Такого руководителя может тревожить тот факт, что младшие сотрудники его отдела добиваются признания и становятся влиятельными, или же он может просто считать, что вместо выполнения более срочной работы подчиненные тратят время впустую. В любом случае есть тысяча способов, благодаря которым такие руководители могут сорвать новый проект, просто не предоставив ресурсы и поддержку или понизив приоритетность заданий, связанных с проектным мышлением. Для успеха команд, практикующих проектное мышление, в традиционной организации необходимо серьезное взаимодействие уровня С. Билл Бернет рассказывает, что исполнительному председателю и бывшему генеральному директору компании Procter & Gamble А. Дж. Лафли, который стремился создать настоящую культуру проектного мышления в своей организации, в итоге пришлось уволить около половины руководителей.
Жанна Лидтка, Эндрю Кинг и Кевин Беннет в книге «Solving Problems with Design Thinking: 10 Stories of What Works» («Проектное мышление в решении проблем: 10 историй о том, что сработало») описывают другую связанную с этим проблему: во многих компаниях за право предлагать инновации идет ожесточенная борьба. Кто должен этим заниматься: отдел НИОКР, новые инновационные группы, бизнес-подразделения или конструкторско-технологический отдел? Также не утихают споры по поводу определения проектного мышления. В сущности, терминологические разногласия и непонимание значений слов и понятий могут загубить любой проект на ранней стадии. Еще одна проблема в том, кто должен участвовать в заданиях с применением проектного мышления. Лидтка и ее коллеги объясняют: «Те, в чьем определении проектным мышлением занимаются специально обученные проектировщики, не рассматривали его в качестве полезного инструментария для руководителей. Они не только сомневались в том, что руководители смогут приобрести такие навыки, но и считали, что не стоит даже поощрять их это делать. Руководители, пытающиеся выполнить проектирование, — это верный путь к снижению качества и надежности спроектированного продукта! От других экспертов мы услышали противоположное мнение: руководители не только могли бы, но и должны стать проектировщиками — настолько мощным оказался процесс поиска инновационных решений для всех категорий бизнес-задач. Они были убеждены, что обучение руководителей проектному мышлению только повысит популярность и влияние проектировщиков». Устранение этих разногласий — необходимый шаг к успешному использованию преимуществ проектного мышления как основы для поиска решений сложных проблем с высоким уровнем неопределенности.
