На дебатах, прошедших в рамках Дня основания-2026, столкнулись два подхода. Сторонники обоих признают влияние культурных различий на ведение бизнеса в России, но расходятся в том, дают ли эти различия основания говорить о «русской модели управления» и помогает ли такое обобщение лучше вести дела.
В пользу существования «русской модели управления» высказались Павел Алферов и Андрей Шапенко — профессора бизнес-практики Школы управления СКОЛКОВО.
Оппонировали им Алексей Улановский — профессор, академический директор Центра развития лидерства Школы управления СКОЛКОВО и Вероника Загиева — партнер группы компаний Ward Howell (практика «Корпоративное управление»), директор Института организационных исследований Talent Equity Institute.
Модерировала дебаты Анастасия Урнова — телеведущая, приглашенный преподаватель Школы управления СКОЛКОВО, доцент Школы коммуникаций НИУ ВШЭ.
В начале дебатов зрители – аудитория была заполнена полностью, люди стояли в проходах – проголосовали: примерно треть поддержала мнение, что «русская модель управления» реально существует, остальные сочли это понятие сомнительным.
«СКОЛКОВО Медиа» собрало аргументы обеих сторон вокруг четырех ключевых вопросов дебатов. Ниже — ответы в редакционном пересказе, дословные высказывания спикеров выделены как цитаты.
Вопрос №1. Есть ли основания говорить о «русской модели управления»?
С одной стороны, есть: работающие с российскими компаниями консультанты и предприниматели узнают в своем опыте одни и те же способы решать управленческие задачи. Если они устойчиво воспроизводятся в определенных исторических, культурных и институциональных условиях, их можно описать как модель.
«Модель — это не то, что мы хотим, модель — это то, что мы делаем».
Андрей Шапенко, профессор бизнес-практики Школы управления СКОЛКОВО
На дебатах в описание такой гипотетической модели включили четыре особенности:
- вертикаль власти и авторитарный стиль;
- опора на личные связи;
- рваный ритм работы, или принцип А.Н.К.А. (по Павлу Алферову): «авось, небось, как-нибудь, аврал»;
- консерватизм и недоверие к новшествам.
В исследовании Андрея Шапенко, Майкла Дикманна и Фрэнка Хорвица 2026 года на основе интервью с 30 российскими выпускниками MBA описано противоречие между укорененными национальными представлениями о лидерстве и международными практиками управления.
Спор о том, что можно заключить из наблюдений за российскими руководителями, возник также вокруг книги «Руководители-чемпионы. Практики атлетического лидерства» (2019), написанной Станиславом Шекшней, Вероникой Загиевой и Алексеем Улановским.
Андрей Шапенко сослался на книгу как на пример того, что сами оппоненты изучали, как российский контекст влияет на представления о лидерстве. Улановский обратил внимание на другую часть книги: авторы находили признаки того же типа лидерства, что и в России, и в других странах. Среди их примеров — Дун Минчжу (Китай) и Джефф Безос (США).
С другой стороны, перечисленных оснований недостаточно для признания отдельной русской модели управления – по крайней мере, с точки зрения противников концепции «русской модели».
Для этого нужно показать, что перечисленные особенности устойчивы во времени, встречаются в компаниях разных отраслей и именно в таком сочетании характерны для России.
«Описывает ли "русская модель управления" управление в Северной Осетии, в Татарстане, в Бурятии, на Дальнем Востоке?»
Вероника Загиева, партнер группы компаний Ward Howell (практика «Корпоративное управление»), директор Института организационных исследований Talent Equity Institute.
Алферов согласился, что особенности есть и у отдельных регионов и что их стоит учитывать.
Алексей Улановский в свою очередь поставил под сомнение научную обоснованность самого понятия Russian model of management: в научной базе Scopus есть всего две академические работы, напрямую посвященные «русской модели управления», и обе принадлежат Александру Прохорову.
У главной из них – монографии «Русская модель управления» – за 20 лет с лишним лет (книга вышла в 2002 году) не появилось ни одного цитирования, индексируемого в Scopus.
Исследований культурных различий гораздо больше. Но, как подчеркнул Улановский, одно дело — описать, чем деловые культуры различаются по отдельным признакам, и другое — показать, что эти признаки складываются в единую модель, характерную именно для России.
«Влияют ли культурные особенности [на практики управления в России]? Влияют. Вопрос объема».
Алексей Улановский, профессор, академический директор Центра развития лидерства Школы управления СКОЛКОВО
Вопрос №2. Почему западные управленческие практики могут не работать в России?
С одной стороны, трудности возникают, если метод переносят без учета того, как в компании принимают решения.
На дебатах прозвучал рассказ о внедрении проектного управления в ТНК-BP: по словам Алферова, практики, которые принесла British Petroleum, казались подходящими, но применять их в исходном виде оказалось заметно сложнее, чем ожидалось.
«Меня обступали местные нефтяники, смотрели на меня пристально, улыбались, и после этого я стал думать, что, может быть, всё не так просто».
Павел Алферов, профессор бизнес-практики Школы управления СКОЛКОВО
В таком случае можно подстроить способ внедрения. Если ключевые решения принимаются наверху, проекту может помочь куратор из числа топ-менеджеров, способный получить ресурсы и согласования.
Если многое зависит от личных отношений, полезно заранее разобраться, кто влияет на проект, в чем интересы этих людей и как они взаимодействуют. А если команда замечает отставание только к концу проекта, промежуточные контрольные точки позволяют увидеть угрозу срокам раньше.
С другой стороны, причина может быть в качестве подготовки команды: если сотрудники еще не умеют планировать проекты и отслеживать сроки, сложности внедрения объяснимы и без ссылки на национальную специфику.
На дебатах прозвучал и встречный пример. По рассказу Загиевой, предпринимателя на заре его бизнеса убеждали, что в России невозможно построить федеральную сеть фастфуда: сотрудники якобы не будут соблюдать стандарты без штрафов.
Предприниматель в итоге построил сеть, и, по словам Загиевой, общие стандарты работы удается внедрять и при выходе на другие рынки.
«Проблема не в русском человеке, проблема в нашем представлении о русском человеке».
Вероника Загиева, партнер группы компаний Ward Howell (практика «Корпоративное управление»), директор Института организационных исследований Talent Equity Institute
Кейс ТНК-BP допускает оба объяснения, а от выбора между ними зависит действие. Если менеджеру проекта не хватает полномочий для получения ресурсов, куратор может помочь. Если команда не умеет составлять план и отслеживать отклонения, эту задачу решают обучением и практикой.
Вопрос №3. Требует ли кризис авторитарного управления – как принято в России?
Павел Алферов привел кризис как пример ситуации, в которой жесткая вертикаль может быть полезна, а авторитарный стиль – эффективнее альтернатив. При этом, говоря об управленческих особенностях в целом, он оговорил, что у каждой методики есть границы применимости.
«На тонущей подводной лодке демократии нет».
Павел Алферов, профессор бизнес-практики Школы управления СКОЛКОВО
Алексей Улановский возразил, что в незнакомой кризисной ситуации руководитель может ошибиться, если решит, что уже знает, как действовать – как было в пандемию. Более продуктивным подходом профессор назвал практику быстрого сбора команды, обмена информацией и обсуждения вариантов – если сотрудники колеблются, окончательное решение может принять сам руководитель.
В исследовании Коринн Пост и соавторов 2022 несколько десятков команд участвовали в моделировании чрезвычайных происшествий: участников случайным образом распределяли между командами с директивным руководством и «демократическим подходом» с участием сотрудников в обсуждении.
В незнакомых ситуациях участие команды повышало эффективность решений, однако в знакомых директивное руководство давало более точные и быстрые решения. Эти результаты относятся к экспериментальным сценариям – плюс директивное руководство отдельной задачей, которое изучали авторы, не равнозначно авторитарному стилю во всех аспектах работы бизнеса.
Вопрос №4. Помогает ли концепция «русской модели управления» руководителю — или ограничивает его?
С одной стороны, описание национальных особенностей может помочь выбрать методы управления и определить, чему учить руководителей. Начать можно с проверки того, как устроена работа в конкретной команде. Например, есть ли у менеджера проекта полномочия для получения ресурсов? Если он и так может договариваться с нужными подразделениями, назначать куратора из числа топ-менеджеров ради согласований незачем.
В бизнес-образовании разговор о культурном контексте дает повод обсудить, каким руководителем человек хочет быть. В упомянутом выше исследовании, построенном на интервью с 30 выпускниками MBA, Андрей Шапенко с соавторами обнаружили, что опрошенные предпочитали вовлекать сотрудников в обсуждение и уделять внимание людям, хотя традиционный образ руководителя, с которым они соотносили свои взгляды, оставался авторитарным.
Из этих интервью следует конкретный вопрос для обсуждения на программе MBA: какие из привычных способов руководить участники хотят перенять, а какие расходятся с их собственными представлениями о лидерстве?
С другой стороны, ссылка на национальную модель может оправдывать неэффективность и сужать выбор руководителя.
Один из аргументов — риск самосбывающегося пророчества. Руководитель считает сотрудников безынициативными и усиливает контроль. Сотрудники привыкают ждать указаний, а руководитель видит в этом подтверждение своего исходного мнения.
«И вот вы гордый обладатель подтверждения своей же собственной модели, заставив свою команду в нее поверить».
Вероника Загиева, партнер группы компаний Ward Howell (практика «Корпоративное управление»), директор Института организационных исследований Talent Equity Institute
Если сотрудники ждут указаний, стоит проверить, какие решения они вправе принимать самостоятельно и как руководитель реагирует на ошибки. Ответы помогут понять, сколько возможностей проявить инициативу дает сама организация работы.
В финале сторонники существования русской модели управления выиграли голосование с небольшим перевесом: голоса разделились почти поровну, тогда как в начале эту позицию поддерживала примерно треть зрителей.
Партнер группы компаний Ward Howell, директор Института организационных исследований Talent Equity Institute
Руководитель проектов СКОЛКОВО, главный редактор ESG World