Первое исследование основывалось на ответах 1800 сотрудников, чьи компании прошли через реорганизацию в последние пять лет. В опросе участвовали руководители среднего и высшего звена из частных и государственных организаций Северной Америки, Латинской Америки, Европы, Китая, Индии, Азиатско-Тихоокеанского региона и других частей света. Исследование охватывало межкорпоративную, потребительскую, энергетическую, финансовую, медицинскую, наукоемкую, телекоммуникационную и производственную отрасли, а также сферу услуг. Чуть больше половины примеров затрагивали общекорпоративную реорганизацию, остальные — реорганизацию отдела или подразделения. Исследование 2014 года имело аналогичный охват и включало 1223 респондента.
Мы убеждены, что, прежде чем решаться на реорганизацию, нужно определить конкретные и измеримые коммерческие цели. Но так поступают немногие. Согласно нашим исследованиям, лишь около 15 % руководителей устанавливают конкретные коммерческие цели реорганизации (например, целевой уровень прибылей или убытков), а 37 % очерчивают примерные ожидания (например, пожелания по росту доходов или снижению затрат).
Почти половина устанавливает только качественные цели: сроки и основные черты будущей организации. Анализируя примеры успешных и неудачных реорганизаций, мы порой были вынуждены полагаться на качественные оценки, хотя и старались обосновать каждый случай любыми реальными данными (например, ростом цен на акции компании).
По нашим данным, 70 % реорганизаций имели положительный результат. Но лишь 16 % привели к запланированному результату вовремя (то есть были полностью успешными). Это значит, что более 80 % реорганизаций не достигают поставленных целей. Почти половина всех руководителей утверждают, что объявили об успехе проекта еще до конца внедрения изменений. А в 9 % случаев реорганизация нанесла компании долгосрочный вред.
Задумайтесь об этом. Представьте, что менее 20 % ваших новых продуктов, капитальных проектов или общественных инициатив достигают всех поставленных целей, почти 10 % из них вредят компании, а все остальные приносят неясную и незначительную пользу. Выглядит не радужно.
Интересно, что результаты практически не зависят от типа бизнеса, отрасли и географического региона. Например, показатели частных и государственных организаций почти одинаковы (разница в проценте успешных и неудачных реорганизаций составляет всего один или два пункта). Наибольший процент безусловных успехов наблюдается в производственной отрасли и энергетике, но даже здесь лишь 22 % реорганизационных проектов достигают всех запланированных результатов в срок. В имеющихся данных, конечно, не сказано, почему так происходит, но мы полагаем, что большую роль здесь играют необходимые в капиталоемких отраслях навыки управления проектами. Наименьший процент успешных реорганизаций наблюдается в отрасли потребительских товаров — всего 14 % безусловных успехов. Результаты по регионам неоднородные: в Латинской Америке 30 % реорганизаций завершаются полным успехом, в Северной Америке — 19 %, в Европе — 11 %, а в Азиатско-Тихоокеанском регионе — лишь 9 %. То есть, как правило, лишь 10–30 % реорганизаций пройдут успешно, а 70–90 % окажутся хотя бы частично неудачными. Конечно, это не аксиома: можно учиться на примере успешных реорганизаций и менять соотношение в лучшую сторону. Самый очевидный способ добиться этого — сократить число ненужных проектов. Это подводит нас к вопросу о том, что заставляет лидеров решиться на реорганизацию.
Есть хорошее выражение: «Ваши текущие результаты — это плоды построенной когда-то организации». Если вы хотите лучших результатов, возможно, вам нужно что-то изменить: структуру (как люди организованы), процессы (как достигаются поставленные цели) или самих сотрудников (перераспределение задач между разными людьми, развитие навыков, поиск новых сотрудников или сокращение видов деятельности и штата, если организация неэффективна). Возможно, вам придется изменить все три пункта. Но в этом, казалось бы, очевидном афоризме кроется более глубокая мысль: не зная, каких результатов нужно добиться, вы не поймете, какие именно перемены нужны организации. Поэтому прежде всего определитесь с целью изменений.
Любопытно, что причины, которыми руководствуются лидеры, во многом влияют на результаты реорганизации. Конечно, они зависят от этапа развития организации: во время спада изменения нужны для сокращения расходов, а во время подъема — для повышения доходов. Процентное соотношение движущих факторов реорганизаций в 2010-х хорошо прослеживается в исследовании McKinsey. Как выяснилось, самой распространенной причиной для проведения реорганизации является рост доходов (27 %), затем следуют сокращение расходов и переход на более эффективную модель (по 12 %), выход из стагнации (10 %), уменьшение сложности (8 %), желание лидера (7 %), реакция на кризис (6 %), интеграция поглощенной компании (6 %), подготовка к слиянию (6 %) и прочие причины (6 %). И вновь пропорции в разных отраслях и регионах отличаются всего на несколько процентов. Рост доходов, сокращение расходов, переход на более эффективную модель почти всегда оказываются в первой пятерке движущих факторов, какой бы сегмент вы не рассматривали.
Согласно нашим исследованиям, больше всего шансов на успешную реализацию в запланированные сроки у проектов повышения доходов или уменьшения сложности. Меньше всего шансов на успех у реорганизаций, которые проводятся, чтобы вывести компанию из стагнации, подготовиться к слиянию или удовлетворить личное желание лидера. Более того, последний тип проектов чаще остальных оказывает негативный эффект на бизнес (21 %). Далее идут реорганизации с целью сокращения расходов (18 %) и подготовки к слиянию (13 %). Это доказывает, что для успешной реорганизации нужно веское коммерческое обоснование. Желания лидера переделать мир под себя или ощущения, что пора что-то менять, недостаточно. Проекты сокращения расходов или подготовки к слияниям и поглощениям тоже могут вызвать немало трудностей.
По сравнению с другими типами проекты перехода на более эффективную модель наносят меньше всего вреда, но и пользы приносят меньше. При этом заметьте, «самые успешные компании мира» в рейтинге журнала Fortune очень различаются по своей организационной структуре. Поэтому не верьте, если вам советуют быстрее реорганизовать что-то (вставьте любое модное словечко), чтобы решить все проблемы и больше никогда ничего не менять. Крутой концепцией изменений можно привлечь к себе внимание, но опыт показывает, что это не гарантирует вам реальной пользы. Прежде всего реорганизация должна усиливать конкретную стратегию и культуру, а также возможности вашей компании.
-----
Источник:
S. Heidari-Robinson, S. Heywood. REORG: How to Get It Right. Harvard Business Review Press, 2016.
Перепечатано с разрешения Harvard Business Review Press. Все права защищены.
