Тема устойчивого наследия стала одной из центральных в дискуссиях на стенде Школы управления СКОЛКОВО на ПМЭФ-2025. Своим мнением с выпускниками поделился ректор Школы Александр Ким. Ключевые тезисы сессии — в материале inTrend.
Исторический момент
Сегодня к этапу передачи капитала подходят те, кто строил бизнес в 1990-х и начале 2000-х — первое в современной истории России поколение предпринимателей, создавших компании с нуля в условиях постсоветской трансформации.
Эти собственники впервые сталкиваются с необходимостью не просто передать активы, но осознанно делегировать управленческую ответственность и зафиксировать логику принятия решений, которой придерживается бизнес.
Проблема в том, что такой осознанной подготовки чаще всего нет. По оценкам PwC (2018), 73% компаний в России по-прежнему принадлежат первому поколению собственников, но лишь у 7% предпринимателей есть документально оформленный и доведенный до заинтересованных лиц план передачи бизнеса. Вдвое меньше, чем в среднем по миру.
Согласно исследованию Школы управления СКОЛКОВО (2021), владельцы капитала старшего поколения в России склонны избегать обсуждения передачи бизнеса, и чаще всего решение о преемнике принимается в последний момент — под давлением обстоятельств.
Для многих основателей тема преемственности табуирована: она ассоциируется с завершением жизненного этапа, а иногда и жизни вообще, поэтому обсуждение этого вопроса зачастую откладывается до последнего.
Все это представляет для компаний серьезные риски. Речь не просто о смене поколений — речь зачастую о выживании самого бизнеса: отсутствие сценария или внутренней готовности к передаче контроля может привести к потере рыночных позиций и даже к распаду бизнеса.
По данным международного исследования Family Business Institute (2019), лишь 30% семейных компаний сохраняют жизнеспособность при втором поколении собственников, 12% – и при третьем, а уж до четвертого и далее доживают всего 3%. Иными словами, в 2 случаях из 3 бизнес не выдерживает и одного поколенческого трансфера.
Для российской бизнес-среды эта тема звучит особенно остро в силу исторических обстоятельств: мы живем в стране, где культурная и институциональная преемственность прерывается регулярно. Поэтому сегодня многие компании в России «взрослеют» впервые. Собственники задают себе, в сущности, главный вопрос: «После нас – кто?»
Но именно эта «молодость» российского предпринимательства открывает редкое окно возможностей. Сегодняшние собственники еще полны энергии, вовлечены в управление и могут использовать это время не для формального выхода из бизнеса, а для стратегической трансформации.
У них есть шанс заранее сформировать архитектуру преемственности, вырастить и легитимизировать новое поколение управленцев, встроить передачу власти в долгосрочную стратегию компании — как осознанный выбор.
Не передать пост, а передать мышление
Во многих российских компаниях преемственность до сих пор воспринимается как смена фамилии в графе «генеральный директор».
Однако исследования Школы управления СКОЛКОВО показывают: устойчивость бизнеса зависит не столько от формального перехода власти, сколько от передачи управленческого мышления, ценностей и логики принятия решений.
Один из ключевых барьеров — дефицит доверия между поколениями. Первое поколение предпринимателей, сформировавшееся в 1990-е, часто стремится удерживать контроль над бизнесом даже после формального делегирования полномочий.
Российская модель предпринимательства исторически строилась вокруг личности основателя и его личной ответственности за бизнес. В культуре, где все завязано на фигуру собственника, передача контроля над капиталом даже ближайшим родственникам – часто сложный и болезненный шаг.
Предприниматели первого поколения в России — это люди с высокой субъектностью, которые привыкли самостоятельно принимать решения и не полагаться на советы извне. Они выросли в условиях, когда не существовало традиций передачи бизнеса, и их собственный путь был связан с преодолением множества вызовов, зачастую без поддержки родителей.
Молодые наследники, напротив, нередко не чувствуют готовности взять на себя ответственность: им не хватает не только опыта, но и четкого понимания своей роли в будущем контуре управления.
Как отмечается в исследовании СКОЛКОВО (2019), многие представители второго поколения сталкиваются с неуверенностью и отсутствием понимания своей будущей позиции в семейном бизнесе. Кроме того, лишь немногие из них проходят полноценный путь профессионального становления — от стартовых позиций до топ-менеджера и члена совета директоров.
В результате подход «наследник по умолчанию» оказывается не подкреплен ни компетенциями, ни доверием, что чревато обманутыми ожиданиями и снижением эффективности стратегий преемственности.
Но вопрос не только в квалификации — меняется сама логика лидерства. Сегодня бизнесу нужны не просто эффективные операционные менеджеры, а лидеры, способные действовать в условиях неопределенности, строить устойчивость через культуру, а не через контроль. Передать в 2030-е стратегию управления 2000-х и 2010-х не получится.
Это означает переход от транзакционного подхода, когда передаются лишь титул и полномочия, — к трансформационной модели преемственности, в которой наследуются принципы управления: как принимать решения, на что опираться в условиях неопределенности, как выстраивать доверие и удерживать фокус команды.
Международные исследования (PwC Family Business Survey, KPMG Family Business Report, аналитика EY и HBR) свидетельствуют: ключ к успешной передаче — это включенность основателя на этапе перехода в роли наставника и партнера, а не контролера. Такой подход помогает новому лидеру утвердиться и способствует устойчивости компании.
Преемственность в этом контексте — стратегический процесс, требующий зрелости и доверия с обеих сторон. Для основателя это новый этап: передача не только контроля, но и логики принятия решений и «институциональной памяти». Для преемника — это шанс проявить инициативу, наработать авторитет и выстроить диалог с командой еще до формального перехода полномочий.
Международный опыт показывает: успешная передача бизнеса — это всегда результат продуманной подготовки. Она начинается задолго до юридических шагов и строится на совместной работе, прозрачных ролях и уважении к вкладу каждой из сторон. Только в таком формате переход становится не точкой разрыва, а новой главой в истории бизнеса.
Почему это касается всех
Преемственность в бизнесе часто воспринимается как «семейный вопрос» — дело основателя и его детей, но на практике касается всей организации: от топ-менеджеров и линейной команды (и семей сотрудников) до клиентов, инвесторов и всего делового сообщества.
Во-первых, это вопрос управляемости бизнеса. Даже если компания сегодня показывает хорошие финансовые результаты, непрозрачный или запоздалый переход власти способен дестабилизировать всю систему.
Отсутствие подготовленного преемника, неясные процедуры или кулуарные решения подрывают доверие и могут привести к потере ключевой команды, снижению инвестиционной привлекательности и оттоку клиентов. Особенно остро это проявляется в семейных компаниях, играющих системообразующую роль в своих отраслях.
Во-вторых, это вопрос институциональной зрелости. Управленческий трансфер отражает не только внутреннюю готовность собственника расстаться с властью, но и то, насколько компания опирается на устойчивые механизмы. Там, где все завязано на основателе, бизнес уязвим: любые изменения могут трансформироваться в кризис.
К тому же отсутствие четкой архитектуры передачи власти — с определенными ролями, процедурами и горизонтом — способно снизить доверие со стороны команды и партнеров. Преемственность — это не просто передача функций, это показатель того, выстроена ли система, способная жить дольше, чем ее основатель.
Что делать: как подойти к передаче системно
Коль скоро передача бизнеса — это не просто семейный акт, а стратегический вызов для всей организации, то и подход к ней должен быть институциональным. Не кулуарным разговором, а результатом продуманной стратегии.
Что предпринять собственникам?
Шаг 1. Признать: трансфер неизбежен. Главная ошибка — откладывать разговор о передаче власти до болезни, конфликта или внешнего давления. Как показывает практика, если нет сценария, решения принимаются на эмоциях. Зрелый подход — заранее определить, в каком формате и при каких условиях вы готовы передать ответственность.
Шаг 2. Определить ключевые ориентиры. Речь не только о том, кто унаследует контроль, но и о том, что именно должно быть сохранено. Какие ценности, управленческие принципы и подходы являются для собственника основой компании? Это может быть зафиксировано в миссии, внутренних документах или передано в формате наставничества.
Шаг 3. Сформировать архитектуру перехода. Преемственность — это не «выбор человека», а выстраивание понятного процесса. Кто принимает решения? Как долго длится переход? В какой роли остается основатель — наблюдателя, советника, партнера? Эти параметры нужно не только продумать, но и донести до ключевых стейкхолдеров.
Шаг 4. Сделать преемственность частью культуры. В зрелых компаниях управление не завязано на одном человеке — полномочия, ответственность и принятие решений делятся между сильной командой. Это требует переосмысления роли руководителя: не как центра контроля, а как архитектора среды, в которой вырастают другие лидеры.
Шаг 5. Вовлекать управленческую команду. Передача касается не только владельца и наследника, но и всей команды. Отсутствие ясности может привести к сопротивлению и потере ключевых сотрудников. Важно заранее обсуждать новый контур управления, формат взаимодействия и зоны ответственности.
Передача капитала — не разовая сделка и не «внутрисемейный вопрос», а стратегический вызов для всей организации. Чтобы компания жила дольше «фаундера», трансфер нужно готовить заранее — и начинать с главного: не кто унаследует кресло, а какие ценности и подходы будут лежать в основе управления.
У сегодняшних собственников еще есть время заложить фундамент устойчивого наследия — наследия, которое переживет их.
