КПЭ были неотъемлемым инструментом менеджеров с тех пор, как отец современного менеджмента Питер Друкер сформулировал свое знаменитое правило: «Если вы не можете чего-то измерить, то вы не можете и улучшить это». Тем не менее в последнее время многие исследователи ставят полезность показателей под сомнение.
Популярный писатель Саймон Синек считает, что бизнес — это не игра, в которой побеждает игрок с большим количеством набранных очков. В этом контексте многие традиционные КПЭ становятся неэффективными. Синек готовит к выходу книгу «Бесконечная игра: как великие компании достигают продолжительного успеха». В ней он определяет бесконечную игру как процесс без сроков и правил: «Игроки просто выходят из игры, когда у них заканчиваются воля и ресурсы, чтобы продолжать». В этом формате в компаниях понимают, что иногда конкуренция будет выходить на первый план, но для того, чтобы выжить в долгой перспективе, важно фокусироваться на миссии и постоянных улучшениях. Для иллюстрации он приводит следующую историю: «Несколько лет тому я выступал на образовательном мероприятии, организованном компанией Microsoft. Через несколько месяцев я говорил на подобном ивенте для Apple. В первом случае я стал свидетелем, как многие выступающие рассказывали, как им побороть Apple. Во втором же случае 100 % спикеров уделило 100 % времени своих выступлений, говоря о том, как Apple пытается научить учителей учить, а учащихся учиться. Одни выглядели одержимыми идеей победить в соревновании. Другие стремились всеми силами улучшить положение дел».
Синек утверждает, что эффективность — лишь один из факторов качества работы и, возможно, даже не самый значимый в долгой перспективе. Реальное значение имеет культура компании. Для успеха вдолгую важно именно создать правильную культуру, которая будет заботиться о людях, а не просто измерять их. Существует реальная угроза, что КПЭ разрушает доверие внутри организации. Начальство хочет платить за результат, но работники надеются, что их отметят за усилия, что они приложили. Ситуация, в которой эти две группы не могут прийти к компромиссу, приведет к серьезным размолвкам. Чрезмерный акцент на КПЭ таит в себе угрозу того, что люди будут эффективны и не будут никому доверять. Вопросы «Кто вас поддержит в случае проблем?» и «Кого вы будете избегать всеми способами?» помогают оценить уровень доверия в компании. Чтобы подчеркнуть те критически важные мелочи, которые нельзя посчитать с помощью КПЭ, Синек также задается вопросом: «А как вы можете измерить, насколько сильно ваша мать любит вас?».
Маркус Бакингем и Эшли Гуделл в книге «Девять заблуждений о работе: путеводитель по реальной жизни для свободомыслящих руководителей» выделяют похожий набор нетрадиционных вопросов, чтобы оценить восприятие эффективности:
— Вы пойдете к этому члену команды, когда вам будут нужны выдающиеся результаты?
— Вы предпочтете работать с этим человеком так долго, как только можно?
— Если бы вы могли, вы бы повысили этого человека сегодня?
— Есть ли сейчас у этого человека проблемы с эффективностью, которые нужно решить?
Они обращают внимание на то, что исследование, проведенное на материале последних сорока лет, показывает: люди, увы, очень плохи в оценивании других людей, а используемые данные замусорены ненужной информацией. Тем не менее люди могут довольно достоверно оценить собственные чувства и опыт.
Информация, которая «основана на том, как ваш лидер реагирует на вас», более полезна, чем информация, «с помощью которой самонадеянно пытаются определить то, кем вы являетесь».
Еще одним камнем в огород традиционных КПЭ является то, что они очень статичны и плохо применимы к современным условиям ведения бизнеса. Венчурный капиталист Джон Дорр, который сейчас занимает высокий пост в компании Kleiner Perkins, является автором книги «Измеряйте самое важное: Методика OKR: простая идея, обеспечивающая десятикратный рост». В ней он описывает, как использовать методику целей и ключевых результатов (OKR) для постановки целей и принятия трудных решений в бизнесе. Разработанную вместе с Энди Гроувом в компании Intel методику Дорр внедрил к настоящему моменту в более чем пятидесяти организациях от технологических гигантов до благотворительных структур. Дорр определяет OKR как «общий регламент для постановки целей для компаний, команд и для индивидуумов <…>, управленческую методологию, в рамках которой компания концентрирует свои усилия на одних и тех же важных для организации моментах». Цель OKR — показать наиболее важные проявления работы организации, сконцентрировать усилия, способствовать координации, а также улучшать степень удовлетворенности рабочим местом.
Майкл Шраге и Дэвид Кирон — авторы глобального исследования «Лидируя с КПЭ нового поколения» — проанализировали ответы более чем 3200 руководителей высокого уровня. Они выяснили, что у менеджеров были сходные проблемы, касающиеся привычных КПЭ, которые авторы охарактеризовали как «наличие обращенных в прошлое предрассудков, тесно связанных с измерением прежних трат, выручки и прибыли. Но в то же время этот инструмент не обеспечивает понимания того, как организация будет действовать в будущем». Шраге и Кирон пришли к выводу, что преобладающее отношение к КПЭ можно свести к формуле «принятие чего-то, а не самоотверженность в чем-то» в связи с тем, что «бизнес-лидеры по всему миру пытаются найти жизнеспособный баланс между тактическими и стратегическими КПЭ; операционными и финансовыми КПЭ; а также КПЭ, которые эффективны в настоящем моменте и помогают предсказывать будущее». Наиболее полезные КПЭ помогают лидерам вести за собой, находить новые возможности для роста и новые способы мотивировать персонал. Статья использует пример сети быстрого питания, чтобы проиллюстрировать эти принципы: «Один из драйверов, необходимых для роста бизнеса, — это превратить сеть фастфуда в цель визита. Главным показателем в этой ситуации становится формат «Это место, куда я с радостью приведу своих детей». Это атрибут имиджа бренда. Не самый полезный индикатор здесь — подсчет роста визитов семей с детьми младше тринадцати лет».
Шраге и Кирон также описывают использование КПЭ не в качестве способа измерения человека как такового, но как своего рода точку, с которой могут начать работать алгоритмы, применяемые в системах искусственного интеллекта: «КПЭ все чаще используются для того, чтобы натренировать алгоритмы машинного обучения или предлагать новые показатели. КПЭ — это не просто аналитические индикаторы, которые информируют и оказывают влияние на лиц, принимающих решения, они также предоставляют данные для научения систем машинного обучения. Такая перестановка серьезно влияет на то, как организации трансформируют себя».
