Победители в первые 5 лет выплачивали своим акционерам хорошие дивиденды, которые затем становились еще солиднее.
Акробаты начинали очень уверенно, но сдавали позиции во второй пятилетке.
Скалолазы начинали слабо, но добивались выдающихся результатов к концу 10-летнего периода.
Неудачники и начинали, и продолжали слабо, но все же оставались на плаву.
Авторы исследования выделили 8 сильных сторон компании, разделив их на основные: cтратегия, cтруктура, культура и исполнение, — и дополнительные: кадровый потенциал, лидерство, инновация и рост. Суть стратегии в том, чтобы объединить сильные и отличительные стороны компании так, чтобы она получила преимущество над конкурентами. Цель структуры — уменьшить бюрократию и упростить задачи по реализации стратегии. Корпоративная культура как клей, скрепляет нормы и идеалы компании и определяет поведение сотрудников, а от исполнения зависит, сможет ли компания бесперебойно работать.
Исследование показало, что компания-победитель обязана обладать четырьмя обязательными и любыми двумя из дополнительных сторон. Поэтому, хотя кадровый потенциал не может быть единственной причиной высокой эффективности компании, он может стать решающим фактором в том случае, когда в наличии имеются другие сильные стороны.
Исследование позволило выявить несколько типичных подходов к управлению кадровым потенциалом в компаниях каждой из категорий:
В компаниях-неудачниках развита бюрократия, потому что созданные однажды должности редко упраздняются, а также существует тотальный контроль за сотрудниками, который осуществляется с помощью иерархии. Сильные руководители покидают такие компании, а их преемники концентрируются на тактических, а не на стратегических проблемах. Компании-неудачники не вкладывают в развитие способностей своих сотрудников, а корпоративная культура не создает стимулов для достижения целей бизнеса.
Компании-скалолазы могут начинать как неудачники, но затем принимают меры, чтобы изменить эту ситуацию. На раннем этапе своего существования такие компании могут сократить штат, а затем перестроить систему управления, отказавшись от четкой иерархии в пользу децентрализации, что обычно позволяет сократить число промежуточных инстанций и оптимизировать процесс принятия решений. Управление кадровым потенциалом концентрируется на делегировании полномочий и на развитии способностей сотрудников с наибольшим потенциалом. Практикуется постановка завышенных целей, и налажена обратная связь. Навыки руководящих сотрудников развиваются путем наставничества, кадровой ротации и внешней подготовки.
Компании-победители непрерывно вкладывают ресурсы в улучшение своих методов управления кадрами. В ходе исследования было обнаружено, что такие компании на протяжении всего десятилетнего периода активно использовали материальное поощрение. Эффективно функционирующий отдел кадров является в таких компаниях обязательным элементом, а лучшие практики компаний-победителей включают в себя празднования небольших достижений, межведомственное наставничество, поощрение принятия решений самими сотрудниками и отказ от наказания сотрудников за их ошибки. Однако по мере развития бизнеса компании-победители рискуют не заметить необходимости в переменах.
Компаниям-акробатам не удается сохранить свой статус победителя. Такие компании начинают тратить на развитие своих сильных сторон меньше времени, чем прежде, из-за проблем в других аспектах бизнеса. В такой ситуации компании-акробаты могут отказаться от схем материального поощрения и обучающих программ, сотрудники лишаются стимула, что заставляет их покидать компанию. Между тем, по мнению Джека Уэлша, бывшего главы General Electric, в трудные для компании времена стоит прилагать еще больше усилий к управлению кадрами и их развитию, чем это делается в периоды благополучия.
Таким образом, практики управления кадровым потенциалом взаимосвязаны со стратегией компании и должны помогать в ее реализации, моделировать будущие изменения и первыми помогать совершать шаги, которые приведут к появлению новых сильных сторон компании.
-----
Источник:
W. F. Joyce, J. W. Slocum. Top management talent, strategic capabilities, and firm performance. // Organizational Dynamics. 2012 №41, p. 183 — 193.
