До 1953 года не существовало стандартной процедуры, с помощью которой можно было бы определить, что новорожденный ребенок находится в критическом состоянии. Врачи просто полагались на интуицию, что, к сожалению, означало, что опасные для здоровья признаки часто упускались из виду, и многие младенцы умирали. Однажды за завтраком кто-то спросил анестезиолога Вирджинию Апгар, как можно было бы более систематически оценивать состояние новорожденных. «Это легко», — ответила она и записала пять переменных (частота сердечных сокращений, дыхание, рефлексы, мышечный тонус и окраска кожного покрова) и три оценки (0, 1, 2). Детей оценивали по этим признакам через минуту после рождения и суммировали оценки. При максимальной оценке 10 оценка 8 означала бы розового, плачущего, извивающегося, гримасничающего ребенка с высокой частотой пульса; а оценка 4 или ниже требовала бы немедленного медицинского вмешательства. Сегодня шкала Апгар ежедневно используется в родильных отделениях по всему миру.
Хирург и журналист Атул Гаванде со знанием дела настаивает, что подобные контрольные таблицы крайне важны для эффективной организации здравоохранения. На мой взгляд, они также важны для правильного выбора людей. Через два года после того завтрака с Апгар, в 1955 году, Даниэль Канеман, 21-летний лейтенант Армии обороны Израиля, получил сложное задание: организовать систему проведения собеседований для всей армии. В то время солдат отбирали на основе результатов ряда психометрических тестов и собеседований, которые проводили рекрутеры, отобранные за их ум и навыки работы с людьми и подготовленные к тому, чтобы обсуждать целый круг вопросов. К сожалению, результаты их оценок оказались бесполезными, что и стало причиной возникновения задания Канемана.
«Для выполнения этого задания у меня было не больше навыков, чем для строительства моста через Амазонку», — рассказывает ныне знаменитый психолог, получивший в 2002 году Нобелевскую премию по экономике. Но на тот момент он как раз закончил чтение прекрасной книги американского профессора психологии Пола Мила, в которой демонстрировалось, как простые статистические правила дают гораздо более точные прогнозы, чем интуитивные суждения.
Мил высказывался против общей оценки в пользу по отдельности оцениваемых признаков, поэтому Канеман разработал список из шести характеристик, которые были необходимы для службы в боевом подразделении, в том числе ответственность, общительность и даже (для той армии в те дни это было важно) мужская гордость. Для каждого фактора он составил вопросы о жизни кандидатов, их предыдущей работе, пунктуальности, частоте общения с друзьями, интересе к спорту и других аспектах. Интервьюеры получили инструкцию задавать вопросы, слушать ответы и затем оценивать каждую характеристику по шкале от 1 до 5. Оказалось, что простая сумма шести оценок довольно хорошо прогнозировала эффективность солдат — гораздо лучше, чем старая модель оценки, — и армия использует метод, разработанный Канеманом, на протяжении сорока лет практически в неизменном виде.
Но моя любимая история, связанная с опросными листами, произошла в начале 1990-х, когда в Аргентине проходила массовая приватизация. Это была прекрасная возможность нашей фирмы, так как, чтобы выжить и процветать, многим крупным предприятиям было необходимо быстро повысить свою эффективность и ориентированность на рынок. Но это была очень сложная задача. Мне пришлось оценивать топ-менеджмент десятков компаний, и я быстро понял, что для проведения этих оценок и анализа их результатов мне потребуется стройная система.
Вооружившись знаниями, полученными во время обучения по программе МВА и подготовки в компании McKinsey, я составил список из пяти характеристик, которые, на мой взгляд, были полезны: академическое образование, профессиональное образование, ориентированность на результат, организаторские способности, а также навыки построения команды и лидерство. Я решил оценивать каждую характеристику отдельно и затем выводить среднее значение, чтобы суммировать ожидаемый вклад каждого руководителя. Этот метод дал впечатляющие результаты: практически все кандидаты, назначенные на должности согласно моей системе оценок, продержались более пяти лет, и многие из отобранных руководителей получили дальнейшее повышение. Сегодня я по-прежнему пользуюсь чек-листами, правда, применяю более тонко настроенные и надежные наборы компетенций, которые позволяют достигать 90 % успеха при приеме на работу моих кандидатов. В результате составления этой системы я стал основателем и руководителем международного направления, занимающегося оценкой топ-менеджмента, которое сегодня является вторым по величине источником дохода нашей фирмы, а также возглавил команду профессионального развития, которая проводит обучение наших консультантов в более чем 60 офисах по всему миру.
Как же вам применить опросники в процессе поиска персонала? Важно рассмотреть некоторые общие требования, в том числе потенциал, эмоциональный интеллект, мобильность соискателей, а также восемь основных лидерских компетенций. Но также важно как можно более конкретно определить ту работу, которую должен будет выполнять кандидат. Запишите ключевые условия, необходимые для ее выполнения, например, владение определенным языком. Затем перечислите желаемые характеристики, которые вы хотели бы видеть в кандидате; и этот второй перечень «отличительных компетенций» должен быть коротким и включать пять-шесть пунктов, никогда не превышая десяти. Далее оцените каждого кандидата по каждому из факторов, используя простую шкалу, в которой будет не более пяти оценок. И, наконец, сложите все оценки каждого кандидата, придавая равный вес каждой характеристике, и выберите человека, получившего самую высокую оценку.
Взгляните на типичный конфиденциальный отчет о кандидате любой крупной фирмы, занимающейся поиском и подбором руководителей высшего звена, и вы всегда увидите некую версию перечня факторов. Да, определенную роль играют личные данные и история трудовой деятельности, но наиболее важной частью является независимая оценка консультантом каждого кандидата по каждой из основных компетенций, за которой следуют обобщающие рекомендации. Даже советы директоров ведущих мировых компаний выбирают подобным образом своих генеральных директоров; и когда они дисциплинированно охватывают все оценки каждого кандидата, они принимают более качественное решение, буквально создавая миллиарды долларов прибыли.
Многие скептически относятся к этой идее. На одном полюсе находятся люди, которые спрашивают, почему я не выступаю сторонником более комплексных или сложных алгоритмов, которые придавали бы разный вес разным характеристикам. Но сам Канеман говорит, что наиболее значительным достижением в данной области исследований со времен исходной работы Мила является статья психолога Робина Доуза «Грубая красота неточных линейных моделей, используемых в принятии решений», в которой он делится наблюдением о том, что сложные статистические алгоритмы добавляют мало ценности или не добавляют ее совсем.
На другом полюсе находятся критики, которые говорят, что мои холодные расчеты игнорируют силу интуиции. «Вы превращаете нас в роботов!» — протестуют люди. И я снова отсылаю их к Канеману. Тем, кто критиковал его план для израильской армии, он говорил: «Проведите собеседование по инструкции, а когда закончите, сделайте, как хотите: закройте глаза, попытайтесь представить себе призывника солдатом и дайте ему общую оценку по шкале от 1 до 5». Эти «интуитивные» оценки были настолько же эффективны при выявлении подходящих кандидатов, как и расчеты по отдельным характеристикам, — но только потому, что они были даны после того, как интервьюеры были вынуждены объективно рассмотреть (если не оценить) все ключевые навыки кандидатов. Перечни факторов работают.
-----
Источник:
C. Fernandez-Araoz. It‘s not the How or the What but the Who: Succeed by Surrounding Yourself with the Best. Harvard Business Review Press, 2014.
Перепечатано с разрешения Harvard Business Review Press. Все права защищены.
