Первоклассные коллеги важнее бонусов

Amazon: поднимая планку

В своей новой книге The Everything Store: Jeff Bezos and the Age of Amazon Брэд Стоун описывает, как основатель и президент интернет-магазина Amazon Джефф Безос стал одержим явлением, которое Стив Джобс назвал «вспышкой идиотизма», то есть риском, что компания по мере своего роста будет снижать стандарты, чтобы не испытывать недостатка в сотрудниках.

Безос хотел, чтобы в Amazon все было наоборот: «Каждый раз, нанимая кого-нибудь, мы должны поднимать планку для следующего новичка, чтобы средний уровень сотрудников постоянно повышался». С ростом компании Безос потерял возможность лично проводить собеседование с каждым новым соискателем, поэтому он позаимствовал у Microsoft идею «поднимающейся планки». В конце собеседования каждый кандидат встречался со старшим интервьюером, близким к Безосу и разделяющим его взгляды на подбор персонала. У этого последнего интервьюера было право принимать окончательное решение, что мешало менеджерам компании нанимать приемлемых, но не выдающихся кандидатов только для того, чтобы заполнить вакансию. Эта программа работает и сейчас, ее возглавляют сотрудники, показавшие свои способности оценки и выявления талантов.

Netflix: команда звезд

Несколько лет назад генеральный директор интернет-видеотеки Netflix Рид Хастингс и директор по кадровому потенциалу Пэтти Маккорд изложили свои идеи по управлению талантами в интернет-презентации «Руководство по культуре свободы и ответственности в компании Netflix». Этот документ уже собрал более пяти миллионов просмотров и был охарактеризован главным операционным директором Facebook Шэрил Сэндберг как «один из важнейших документов, когда-либо созданных в Кремниевой долине».

Главное в философии Netflix — то, что компания должна действовать как профессиональная спортивная команда и располагать звездой на каждой позиции. Если человек не является такой звездой, то нанимать его не следует. Однако само по себе это не снимает проблемы с уже существующими сотрудниками в будущем:  «Нужно быть готовыми избавляться от людей, навыки которых не соответствуют текущему моменту, даже если их прошлый вклад был чрезвычайно ценным». Эта проблема характерна для многих быстрорастущих компаний, в которых может присутствовать сильная эмоциональная привязанность к первым сотрудникам, которым больше не хватает квалификации для руководства гораздо более крупным бизнесом. «Сотрудник номер 59» компании Google Даг Эдвардс с горечью написал: «Я начинал в небольшом стартапе как человек из крупной компании. Теперь я покидаю крупную компанию как человек из небольшого стартапа».

Решение Netflix — честность в сочетании с щедрым выходным пособием. Сотрудники и менеджеры часто обсуждают в неформальной обстановке эффективность работы сотрудника. Однако как только сотрудник перестает выполнять свои обязанности на высшем уровне, менеджеры Netflix теряют интерес к планам по развитию его потенциала и улучшению эффективности. Вместо этого менеджер говорит сотруднику все как есть и предлагает расстаться полюбовно и согласовать размер выходного пособия. Обычно все улаживается без привлечения отдела кадров и тем более без судебной тяжбы.

Netflix определяет размер заработной платы на основании сложившейся на рынке ситуации. Вместо премий за высокую эффективность труда и регулярных прибавок Netflix изучает рынок и устанавливает зарплату на максимальном уровне для каждой из должностей. Для сотрудника это значит, что его зарплата то растет, то падает в зависимости от внешнего спроса на его навыки. Нет нужды покидать компанию в поисках более высокой зарплаты, и в то же время компания не переплачивает.

Хастингс и Маккорд также убеждены, что с развитием стартапа типичные для большой компании процессы могут отпугивать талантливых сотрудников. Компании Netflix необходима культура, способствующая эффективной командной работе. Нет фиксированных отпусков, сотрудники сами организуют свои поездки, и вся политика в отношении затрат сводится к простому принципу «поступай так, как будет лучше для Netflix». Главная задача отдела кадров — донести до всех сотрудников, что именно будет лучше для компании. В статье для Harvard Business Review Пэтти Маккорд предложила простой тест — спросить случайного сотрудника: «Известно ли вам, что именно нужно делать для увеличения размера своей премии?» Если сотрудник затруднился с ответом, то отдел кадров работает недостаточно хорошо.

IDEO: чувство локтя

Согласно данным Netflix в организациях, ориентированных на процесс, лучшие сотрудники в два раза превосходят всех остальных (в творческих организациях это соотношение равно 10 к 1). Компания IDEO, осуществляющая консультации в вопросах дизайна, нашла решение — развивать в сотрудниках готовность помогать. Компании больше не могут полагаться на гениев-одиночек. Наоборот, наилучшие результаты проистекают из динамического процесса — взаимопомощи, обмена мнениями и идеями.

Профессор Гарвардской школы бизнеса Тереза Амабайл с коллегами опубликовали результаты своего исследования отношений взаимопомощи внутри IDEO на страницах Harvard Business Review. Они обнаружили, что наиболее ценная помощь исходит от самых надежных и доступных коллег, а не самых технически компетентных. Это исследование также проливает свет на тип корпоративной культуры, необходимый для творческой работы. В нее входит уверенное руководство, вера в то, что сотрудники должны просить о помощи других и быть готовыми прийти на помощь сами, а также составление достаточно мягкого графика, позволяющего сотрудникам обращаться к другим за помощью. Парадоксальным образом ценность компании «сделать других успешными» становится лучшим способом для сотрудников добиться успеха самим и обеспечить высочайшую эффективность работы предприятия.

-----

Источники

1. B. Stone. The Everything Store: Jeff Bezos and the Age of Amazon. Bantam Press, 2013.
2. R. Hastings, P. McCord. A Reference Guide on Netflix’s Freedom and Responsibility Culture.
3. P. McCord. How Netflix Reinvented HR. // Harvard Business Review. №1-2. 2014.
4. T. Amabile, C. M. Fisher, J. Pillemer. IDEO’s Culture of Helping. // Harvard Business Review. №1-2. 2014.